【企業管理】孕育爆鑊的沉默文化

政府、企業、其他組織發生大鑊事件，事後進行檢討，調查報告很多時發現組織之內存在一種「沉默文化」，意思是很多人察覺到問題，但過程中選擇視而不見，保持沉默。問題的強度和複雜性經過時間累積，小事變大事，事後看，如果有人打破沉默，趁早指出問題所在，並採取行動，這個鑊不會爆。爆鑊和沉默，是孖公仔，爆鑊之後多數找到沉默的蹤影，沉默文化孕育爆鑊。

沉默文化當然不是指員工的態度斯文，而是指一群人蓄意不觸及某課題，出發點可能為了團結，也可能為了免惹麻煩。很多CEO驕傲地說，公司文化是「無大無細」，下情都能夠上達。不幸地，溝通無阻通常是CEO一廂情願的幻覺。這是人性一部分，我們高估自己，以為自己敢於發聲，實情是在沉默中，我們感到舒適和安全。向上級直言是幻想中的自己，這個自己勇敢和正直，現實中的自己只會與親密同事低聲私語。

行為科學家很容易便能夠證實沉默的人性表現，排隊等候時前面有人打尖，閣下會採取行動嗎？訪問時大部分的答案是會，真實情況是25個人只有一個人出聲，其他人心裏𤷪𤺧。閣下是屬於唯一一個，或是24個其中一個？沉默文化四處可見，包括性命攸關的醫院，調查顯示，九成護士見到醫生犯錯，不會出聲。事後訪問護士，回應是清楚看到錯誤，就是沒出聲。

幻想中的自己嫉惡如仇，睇唔過眼會出聲，例如公司出現一件不公平的事情，沒有人出聲，我們私下𤷪𤺧，或與同事飲酒，互相數臭全世界，然後回家，明天如常上班；公司推行新政，同事一看便知行不通，但上層興致勃勃，沒有人出聲，直至爆鑊。同事的行為粗劣，到了欺凌地步，沒有人跟這位同事討論他的行為，也沒有人向上司投訴；某同事工作能力差勁，不斷以小動作遮掩，同事沒舉報他。沉默文化中，公司不停倒錢落海。

打破沉默文化很難，不出聲的原因，是不夠安全。員工太懂得計數，條數這樣計：出聲，有兩個可能性，出聲者對，可能沒有實質獎勵；出聲者不對，懲罰是即時兼明確。舉例，員工覺得新產品有問題，向上司陳述擔憂，點知原來自己只看到事情的小部分，掌握全局之後，發現自己戇居，最後樣衰至極。更大鑊的例子，是向上層投訴直屬上司無料，對公司造成傷害，然後發現上司和CEO有「特別關係」。贏，無乜獎；輸，輸到仆，當然選擇沉默。

員工選擇自保，源自一種合理計算，因此，打破沉默文化，唯一方法是改變計算的方法。這種改變，不是靠嗌口號，而是需要徹底改變公司文化，需要長時間，以及由上至下衷心改變。

改變必須由上至下，因為下級欠缺自信「挑戰」上級。下級以敬畏態度面對上級，心裏想，或者自己有些事情不知道，或者自己判斷能力有限，因此，下級鼓起勇氣向上級表達意見，本身非常困難。即使上級擺出不會秋後算帳的風格，下級出事之後，表現出的戇居，也是實質的成本。員工敢出聲，除了公司的開放風氣，還需要員工擁有自信。一群庸才，一定死攬住沉默不放。

出聲，是需要學習，感到安全和自信，不是與生俱來的技巧，領導者需要做嘢。誠實地自問，領導者與員工之間有沒有對話途徑？對話不一定是面談，公司規模較大的話，領導者不可能跟每位同事親身接觸，但員工其實有很多途徑認識領導者的作風。可以靠口耳相傳，可以靠見微知著，可以靠領導者在公開場合的言談舉止，領導者是否鼓勵對話的一個人，員工總有方法感覺到。

是否出聲，員工最終計數，計得益和成本。領導者需要做的，是盡量提升得益及減低成本。提升得益最好是實質的，例如領導者公開表揚，更佳的是升職加薪。要令員工看到出聲是有獎的，而且獎品吸引，製造明確的得益。減低成本並不容易，因為需要員工不把自保放在第一位，同樣，領導者不能只靠把口講，須要做出實質行動，例如作出英明的人事變動，提升眾望所歸的同事，或移動不受歡迎的主管等等。

沉默文化累人不淺，解決辦法非常困難，但領導者必須把這危險長放在心中，想盡辦法改變同事怎看出聲的得益和成本。無聲代表恐怖的聲音，很多偉大企業，最後都是死在沉默手上。

【編按：本文原載《01周報》，原題：「沉默的尖叫」，本博文題目由博評編輯所擬。】

（文章純屬作者意見，不代表香港01立場。）

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