麥當勞出售中港業務　環球企業的地方計算

筆者 1990 年代中開始接觸中國業務，見證國內由一面倒崇尚外國產品，到有不少大眾化的暢銷牌子變成本地品牌，完全理解跨國公司在龐大中國市場所面對的挑戰，而最大的挑戰往往是源自內部……

早前，美國麥當勞快餐集團宣布以 20.8 億美元 (約 161.4 億港元) 出售國內及香港特許經營權 80% 的權益予中信集團為首的財團，為期 20 年，期間經營者要按收入向總公司繳付特許經營費。年報顯示，被稱為「增長市場」的中國、蘇聯、南韓等多個國家在 2015 年貢獻麥當勞 12% 盈利，假如中國佔當中四成，按 80% 股權攤分，估計一年約值 1.74 億美元，收購價是此數目的 12 倍，雖有年限但造價不算昂貴。

消息傳出後，有評論認為麥當勞看淡中國前景。筆者不盡同意。與十多年前比較，外資在中國的優勢愈來愈小，但不至太悲觀。

市場不等人　香港年輕人的中西優勢

麥當勞在交易後仍會保留特許經營公司 20% 股權，比例不低，這安排是在其他地區罕有出現的，反映決策者可能是對中國業務抱觀望態度，不想放棄一個仍然有增長空間的市場。在國內，擁有家鄉雞及必勝客兩大品牌的百勝集團（Yum! Brands）店鋪數目比麥當勞多一倍以上，新財團揚言 5 年內將麥當勞分店由 2,400 增加至 3,900 間，是相當有機會達到的目標。

宏觀角度探討，注重飲食健康是全球大趨勢，傳統快餐業和食品製造商都面臨極大壓力，麥當勞的收入亦連年倒退，公司在 2015 年更委任新總裁推出改革，其中一項已公佈的計劃就是要將特許經營店的數目由 80% 增至 95%，騰出資金以開發新產品和業務；在此背景下，出售只佔盈利約 5% 的中港經營權予更熟悉國情的財團，專心改善英美等成熟市場，相當合理。

筆者 1990 年代中開始接觸中國業務，見證國內由一面倒崇尚外國產品，到有不少大眾化的暢銷牌子變成本地品牌，完全理解跨國公司在龐大中國市場所面對的挑戰，而最大的挑戰往往是源自內部。

匯豐銀行曾經有一句「環球金融‧地方智慧」的口號，但跨國大機構往往有其源自西方成熟市場的規章制度，目的是確保其產品質量和形象能夠全球一致；但制度放到發展中地區極容易水土不服，地方管理層即使過五關斬六將、花很長時間也未必能爭取到有利本地業務發展的政策，「地方智慧」難以發揮。但市場是不會等人的，一個緩慢和集權於歐美總部的決策結構，是國際企業面對中國市場的大障礙。

面對這形勢，香港年輕人要考慮兩種發展方向，第一是全面擁抱國情，盡早投身國內機構尋找機會；第二是發揮掌握較佳英語和了解西方思維的特點，在跨國公司內爭取信任和最大政策靈活性，配合消費者仍較相信外來牌子的優勢，在市場力爭上游。

上述策略，在商界行得通，對從政者也有啟示，至於什麽人宜用什麼方法，留待讀者判斷。

（文章純屬作者意見，不代表香港01立場。）