國泰教訓．內患｜35年港龍一朝殞落 國泰怎麼了？
因新冠肺炎疫情深陷經營危機的國泰航空，上周三（10月21日）宣布大幅裁減全球8,500個職位，當中包括5,300名駐港員工，並即時停止營運在香港服務三十五年的港龍航空。這不但比早前流傳的削減千人更為慘重，而且是東亞地區航空業界在疫情期間的最大規模裁員，引起全港乃至環球關注 ── 國泰到底怎麼了？冰凍三尺，非一日之寒，是次「大地震」不全因疫情，因為這家有逾七十四年歷史的老牌航空公司不但始終未能真正以香港為本位發展，而且長期保留英國保守的企業文化，無法在近年瞬息萬變的空域競賽中靈活應戰。
「國泰教訓，香港縮影」系列一之四
隸屬老牌英資財閥太古集團的國泰航空，以香港為基地，是全球最大航空公司之一，曾經以優異的航空安全紀錄、強大的歐美航線網絡、超群的空地服務水平、優質的地面中轉效率等等，成為全球航空公司學習的榜樣。然而，國泰過去十多年間已漸走下坡 ── 當2008年環球航空業因油價飆升而需求下挫時，國泰也受到嚴重衝擊，虧損高達85.58億元；到鄰近航空公司異軍突起、區域航空競賽愈發激烈的2016年，國泰再度錄得虧損5.75億元，翌年需要進行裁減600名香港員工的重大重組計劃；去年反修例風波導致來港旅客驟減，捲入政治紛爭的國泰自然首當其衝，市值縮水百多億元，全年盈利大跌三成；今年再受新冠肺炎疫情重創，單是上半年已虧損達98.65億元，儘管特區政府曾於7月直接注資273億元力挽狂瀾，令其持股6.08％，又透過「保就業」計劃提供6.8億元薪金補貼，但國泰似乎無力回天。
觀乎國泰航空的管治文化和經營策略，主要有三大原因導致其逐漸失去競爭力：首先，深受守業文化影響，面對激烈競爭仍然後知後覺，未有及時開闢更具優勢的高品質產品以提振市場份額；其次，向來採取市場保護策略，頻頻出手阻礙競爭對手在港發展，即使後來把主力拓展高質內地航線的港龍航空據為己有，但從沒認真釐清兩者定位，以致在廉航崛起的大勢當中失去優勢；最後，儘管國泰自1946年起已經扎根香港，但從未真正以香港利益為本位、籌謀與香港攜手向前的長遠發展，表面上披着香港外衣，但內裏仍是個英國人。
企業文化保守落後 面對競爭後知後覺
香港中文大學航空政策研究中心副主任袁志樂對《香港01》表示，國泰仍保留英國公司的管理文化，相對較保守，在員工培訓方面體現於嚴格、高標準，或許是優勢，但在市場不停的轉變中，其反應能力就顯得滯後許多。他以現下疫情期間航空業自救為例，指出很多航空公司早已透過不同方法降低客流量暴跌帶來的影響，如韓國的大韓航空和台灣的長榮航空便大力發展貨運運輸，業務不但未見慘重損失，甚至有一定增長；而在新加坡的航空公司推出「本地遊」一段時日後，香港快運才剛剛開啟「環遊香港上空」的項目。「從眼下這些例子就可以看出國泰對新idea（想法）的應變能力跟其他航空公司的差別。」他一針見血地指出了國泰企業文化的痛症，但例子卻遠不止當下。
國泰過去所獲的榮耀，其實跟香港的特殊地位有關。上世紀九十年代，適逢中國內地加快改革開放的步伐，香港作為「亞洲四小龍」承載着全球最大貿易自由港的光環，自然而然成為了溝通中西的橋樑和樞紐。當時國泰憑藉兩大「當家航線」鼎盛一時，一條是特指來往歐洲及大洋洲間經停東半球的客運航線「袋鼠航線」──「歐洲－香港－澳洲」；一條是被稱為「黃金航線」，即「內地－香港－台灣」。然而，隨着中東地區航空業的崛起，阿聯酋航空（Emirates）、卡塔爾航空（Qatar Airways）及阿提哈德航空（Etihad Airways）作為當中的「三巨頭」，紛紛開拓自己的「袋鼠航線」分一杯羹，其資金雄厚、運力龐大、客機舒適度高、繞航率低等優勢，搶盡了國泰風頭；再加上中國南方航空也攻入「袋鼠航線」的市場，令國泰這一「支柱」岌岌可危。
然而，面臨挑戰的國泰並未像其他航空公司般主動變換策略，開闢新航線以應對「袋鼠航線」的損失。另一方面，台灣和內地還未能直航時，港澳成為往返兩岸的中轉站，隨着兩岸政策發生變化，台灣2008年起逐漸開放內地各省市赴台，並在2011年開放自由行，大大削弱了港澳在兩岸未能直航時所擔當的中轉站角色，這對於國泰的「黃金航線」造成沉重打擊，其主打內地線的港龍航空因此失去了大量來港轉機赴台的內地客源。若國泰當時能夠及時應變，讓港龍主打內地二三線城市來港中轉國際線，也不至兩大支柱全被掏空。之後廉價航空大行其道時，國泰固守「高端航線、品質服務」，拒絕參與廉航市場，白白錯失搶佔市場的先機，直到廉航成為全球航空所必備的選項後，國泰才於去年收購香港快運。
採取市場保護策略 港龍定位模糊不清
全服務航空，即我們常說的傳統航空，主要以艙等區分票價，提供餐飲、行李托運等多樣服務，強調優質的服務及旅程體驗。廉價航空又稱低成本航空，針對短程飛行，省去很多機上服務等成本，故價格相對低廉。廉航的出現，不但令出國遊不再是奢侈的活動，更在很多國家成為了一般的交通工具。袁志樂認為，國泰本身是一間成熟的航空公司，主要是以樞紐航空的形象獲取競爭力，其盈利來源主要是長途和商務客，未能重視廉價航空的部份，故直到去年才收購廉航。那麼，港龍在國泰中究竟扮演什麼角色？
2006年，國泰斥資82.2億元全面收購港龍航空，由於港龍航空在香港地位穩固，其品牌甚至在內地享有不俗聲譽，當時的收購也被稱為「港龍下嫁國泰」。然而，此次收購並未能帶來「1+1>2」的強強結合，反而令港龍愈發喪失了自身的定位。
在去年收購香港快運後，國泰便有了三支隊伍 ── 國泰航空負責長途國際線，港龍負責內地線，香港快運則仍作為廉航存在。對此，袁志樂表示：「國泰之前的安排是非常罕見的。一般的航空公司都有一個全服務航空，用以吸引長途商務客，加上一個廉價航空，用來和其他廉航品牌競爭 ── 因為只有長途航空的品牌，很難去跟廉航比較、競爭。很多時候廉航會吸引全服務航空的客人，所以大的航空公司都會另外建立一個廉價航空。但國泰則有兩個全服務航空 ── 國泰和港龍。」
港龍既非國泰主打的「高端國際線」，又非廉價航空線，只是夾在中間，毫無戰略優勢。收購容易前行難，未能為港龍定下清晰的市場定位，令其在內地線中逐漸被灣區機場，尤其是毗鄰香港的深圳機場分走客源，淪落到今日被犧牲的境地，只能惋惜一聲當年「嫁錯人」。憑藉香港優勢，國泰能將國際樞紐作為其盈利的定位，為何不早在廉航嶄露頭角時，嘗試將本港規劃為廉航樞紐，既降低國際航線被瓜分市場份額的損失，又能發展新的模式？
獨佔香港利益資源 未以香港為本發展
儘管陸陸續續也有些競爭對手，但國泰在港的獨大位置毋庸置疑。其全球3.3萬僱員中，有逾八成，即約2.76萬人是香港僱員。這次大砍5,300個本地職位，無疑令本港的失業情況雪上加霜 ── 而就在此公告前一天，港府公布了最新失業率升至6.4%，國泰此次大幅裁員，勢再推高這個十六年來最高的數字。但鑑於港龍的模糊市場定位，以及其相對於廉航而言較高的成本，停運或可算是無奈之下的「斷臂止血」之舉。
然而，據國泰2019年報，在其1.8萬空勤人員中，年薪少於100萬元的佔較大比例，超過100萬元的有逾3,000人，更有六人的年薪超出500萬元。如此貧富懸殊的人工，也體現在外籍與本地機師上。以月均收入約6萬元的機師為例，國泰合共僱有約4,000名機師，即國泰每月需向機師支付約2.4億元的月薪。而在這4,000名機師中，約八成為外籍機師，港人只佔不到兩成，也就是說，每月僅4,800萬元能到本地機師手中。
況且，國泰的香港僱員多從事相對低薪的服務或維修工種，如數千個平均月薪僅約1.6萬元的機艙服務職位 ── 宣布裁員當日，國泰空中服務員工會主席王思敏在會見高層後向記者表示，國泰本部將會裁退2,000名空服員。而據無綫新聞在裁員前的報道，除機艙服務員為「重災區」外，其餘被裁員工多為地勤、後勤支援及機師。
然而，這間本港獨寵的航空公司，於三個多月前獲港府破格注資273億元救亡，首輪「保就業」計劃時也獲發近7億元薪金補貼 ── 拿了本港納稅人的錢，就必須要以企業中本港員工利益為先，這也是毋須爭論的。然而，被偏愛的總是有恃無恐，儘管國泰在香港獨享專貴的地位並獲港府巨額資助，但從機師的「同工不同酬」到裁員時對本港低薪基層職位的拋棄，這家企業似乎從來沒把「香港本位」當作一回事。
不顧本地利益，加之上文所述的頑固不化、企圖「以不變應萬變」的受業思維，以及連連決策定位失誤，這些自身「頑疾」將國泰一步步推向深淵。上述「頑疾」又似乎非常眼熟 ── 特區政府不也正是如此嗎？盲目以為自身的地位無可撼動，便頑固守舊、不思進取，更從不站在港人利益思考未來⋯⋯國泰已「斷臂」，能否止血還是未知數，港府須引以為戒，痛定思痛。
上文節錄自第237期《香港01》周報（2020年10月27日）《35年港龍一朝隕落 國泰怎麼了？》。如欲閱讀全文請按此試閱周報電子刊，瀏覽更多深度報道。
