來稿作者：楊思毅

今年5月，英偉達（NVIDIA）行政總裁黃仁勳接受新加坡CNA訪問，被問到「把人折磨成偉大」的管理方式。他說，台灣父母眼中沒有甚麼足夠好，他對員工也一樣，總會挑問題。6月在台北，他又笑言，被亞洲父母養大，一輩子都需要心理治療；如果在乎一個人，就會仔細批評。亞洲人太熟悉「我鬧你，因為我錫你」。但一句「為你好」，就足以把羞辱合理化成管教嗎？

11月12日，黃仁勳辭任英偉達行政總裁及董事。多宗婚外關係、利益衝突和美方國安疑慮引發危機。我更想問：假如創辦人靠羞辱和恐懼建立下一間英偉達，我們願意嗎？

嚴格回饋和高標準本身並非虐待。美國學者Bennett Tepper把「辱虐式督導」（abusive supervision）界定為下屬感受到上司持續敵意的言語和非言語行為；另一管理學者Amy Edmondson所說的「心理安全感」，則是團隊相信可以安全提問、認錯和表達異議。當批評演變成羞辱和恐嚇，下屬不敢不同意，領袖收到的資訊便可能失真。

一千美元小費與一小時咆哮

11月12日，《The Thinking Machine》作者Stephen Witt在《紐約時報》記下兩幅畫面：2023年在Denny’s吃早餐，黃悄悄給女侍應一千美元小費；另一邊，Witt形容他幾乎不能容忍異議，有人堅持反駁，他便可能爆發，一場訓斥可逾一小時，高層看來真的害怕他。

Witt又形容英偉達內部存在「omertà」：黃在場時，下屬陪着笑；他離開後才低聲說真話。這些是Witt和受訪者的描述，並非獨立調查結論；但這種情況可能已出現管理學者 Elizabeth Morrison與Frances Milliken所說的「組織沉默」（organizational silence）：人人知道某些話最好不要講，最高權力者聽到的資訊便開始失真。

對外慷慨對內令人害怕

美國臨床心理學家Ramani Durvasula在《It’s Not You》（2024）一書解釋「群體型自戀」（communal narcissism）。這個概念由Gebauer等學者於2012年系統提出，指有些人的自我優越感建基於「我很慷慨、無私、道德高尚」的形象。Ramani提到，這類人可熱衷慈善公益以獲得認同；她甚至舉例，有人建立大型非牟利機構，卻惡待員工。

這概念提醒我們：對外慷慨，不能反證對內沒有傷害。Ramani描述的narcissistic personality style，還包括特權感、對認證的高度需要、同理心不穩定、控制與支配，以及底層的不安全感和脆弱。當一個人感到被否定、失去控制或暴露不完美，羞恥可能轉成憤怒、攻擊和推卸責任；身邊的人承受的便是反覆猜度、步步為營。

她亦以理想化、貶低及好壞日子交替的關係循環，解釋為何一些人即使受傷，仍等待下一次溫暖，甚至懷疑自己太敏感。我和身邊一些教育界、社福界朋友，也經歷過這類令人困惑的領導關係：有人剛猛烈責罵同事，下一刻又溫暖鼓勵；公開談關愛與同理心，身邊的人卻會因預期被責罵、否定或反擊，而自我審查，不敢提出異議、承認錯誤或說出真實觀察。我也是近半年讀Ramani，才找到語言理解這些經歷。

善意溝通令我更重視「意圖」與「影響」。「我鬧你是為你好」只是意圖；若只執著於此，便會忽略對方承受的失眠、焦慮、不敢開口，以及下班後仍然繃緊。

自比「爛人」就等於承擔責任？

黃仁勳下台後，11月13日，Bloomberg報道，據近期與他接觸的人士透露，他開始嚴厲自責，甚至以「piece of sh_t」（爛人）形容自己，表示最關心妻子及其他涉事女性。

Ramani描述，自戀特質可伴隨強烈的脆弱感和羞恥；當自我形象受重大衝擊，有些人可能由強勢轉向自我貶低和無助，脆弱型自戀亦可能伴隨受害感。但不能因此斷定黃在操控別人；他可能真的羞愧或後悔。真正值得追問的是：自責後，有沒有承認做過甚麼、造成甚麼影響，並願意承擔後果？

Ramani區分真正承擔責任與缺乏實質承認的道歉。說「我是一個爛人」，焦點仍可能停留在「我是甚麼人」；承擔責任則要回答「我做了甚麼、傷害了誰、如何停止、修補和接受後果」。強烈自責甚至可能令身邊的人轉過來安慰他，原本受傷者的經歷再次被擠到旁邊。領袖再羞愧，也要看之後是否接受調查、尊重受影響的人、承擔責任和改變。

「員工自願留下」就沒有傷害？

有人會說，英偉達員工是成年人，不喜歡可以辭職；不少人亦因公司成功致富。但接受高標準，不等於接受羞辱。股票、使命感、忠誠和離開成本都會影響選擇。

組織行為學者Jenny Hoobler與Daniel Brass（2006）發現，員工感受到上司辱虐，與家人報告更多家庭貶損行為相關。Mary Mawritz等（2012）則發現，上層經理與下一層主管的辱虐行為相關，並以社會學習理論解釋這種「滴漏效應」。

研究並非以學校或家庭為場景，不能直接推論老師或家長一定會把承受的傷害轉向孩子；但它提醒我們，權力與互動模式可能向下流動。老師或家長若長期在羞辱、恐懼和高壓中生活，情緒調節與關係容量可能受影響，再進入師生、親子及家校互動。這正是JUST FEEL強調「Adults first」：照顧大人，也是在保護孩子。

董事會敢不敢動最重要的人？

Bloomberg報道，黃仁勳自2025年底起在內部被問及相關關係時一直否認。10月底消息傳出後，由長年投資者、生意夥伴和朋友主導的董事會起初不願公開行動；直至法律總顧問Tim Teter上門對質、黃承認婚外情，並堅持董事會必須處理，公司才委託外部律師調查。其後再有涉及直接下屬的婚外關係報道，董事會最終要求黃離職。黃約有60名高層直接向他匯報，公司亦沒有傳統繼任計劃。當公司極度依賴創辦人，問題便是制度能否制衡他。

美國心理學家Jennifer Freyd提出「機構背叛」（institutional betrayal）：當人依賴的機構未能防止傷害，或問題浮現後仍淡化、拖延、保護權力較高者，機構也可能加重傷害。放回Nvidia，值得看的不只黃做過甚麼，而是董事會在已有疑慮時是否願意查問、能否獨立於創辦人，以及說真話的人有沒有足夠權力推動行動。

相反，「機構勇氣」（institutional courage）要求機構即使真相令人不舒服、有風險、有短期代價，仍主動追尋真相並採取道德行動，包括權力制衡、保護說真話的人、妥善回應披露、匿名了解權力較低者的經歷，以及傷害後承認責任、道歉和修補。Tim Teter堅持董事會必須處理、公司其後委託外部律師調查，可視為朝向機構勇氣的行動；但真正有韌性的制度，不應等到危機爆發、傳媒介入後，才第一次有能力制衡最有權力的人。

香港學校和慈善機構準備好了嗎？

試想一間倡議身心健康、標榜關愛與同理心的教育或社福機構，領導層卻以羞辱和恐懼管理同工，既與自身價值產生落差；外界亦可能因對公益領袖的想像，而難相信前線的經歷。

老師敢不敢對校長說：「你的話傷害了我」？同工敢不敢對總幹事說：「這個安排令我不安全」？提出問題後，會得到回應，還是被認為不夠投入？

JUST FEEL 感講自成立起推廣善意溝通，我們也有做得未夠好的地方。善意溝通提醒我們，不論權力高低，每個人的感受和需要都值得被看見；「慶祝與哀悼」和匿名心理安全問卷，正是嘗試把這個信念變成團隊的日常做法。我們希望讓較難開口的人也有渠道表達，及早看見張力、修補關係；實踐中亦曾發現，管理層以為的安全，與同事感受到的有距離。一些夥伴學校的校長和主任亦開始在核心團隊嘗試。

這些做法不只減少傷害。當老師和管理層親身經歷被聆聽、被尊重和坦誠表達，更有空間把同一種關係帶進課室和家校溝通；學生也會從大人如何處理分歧、錯誤和修復中學習安全和尊重。我們仍在學習：掌權者要願意聆聽，建立安全的反映、跟進和制衡，承認不足後仍要具體改變。

對領袖而言，考驗是權力比你低的人挑戰你時，你能否仍尊重他；對董事會和校董會而言，則是最成功、最難取代的人造成傷害時，制度還敢不敢說「不」，下「長痛不如短痛」的決定。

假如一位「把人折磨成偉大」的領袖真的能建立下一間英偉達，我們願意付出甚麼代價？又有哪些代價，無論市值、成績或服務人數多漂亮，都不應要求員工、家人和下一代替我們承受？

作者楊思毅是慈善機構「JUST FEEL 感講」共同創辦人兼執行總監。

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