夏建芳專欄

在《九龍文旅出路之一：1700萬人次訪客也救不了西九財赤？》中，筆者探討了西九文化區如何從「拿來主義」走向「拿出主義」，透過「內容主權」的重構實現「自我造血」。如果說西九的癥結在於缺失「內容主權」，那麼東九的啟德體育園的難點，就是活動日與空窗期客流的極端落差，令商戶陷入「旺季薄利、淡季虧損」的「潮汐困局」。根據「共生再造」的理念，啟德的出路，不單是盛事，更重要的是重構政府、業主、租戶三方關係，從各自博弈轉向風險共擔、利益共用的共同體。

90％使用率，為何養不起空窗期？

啟德體育園這項百億級公共基建，若將2025年3月1日至2026年4月30日期間的活動分類進行統計，主場館累計總日數19天，參與人數58.3萬，平均每天約3.06萬；體藝館累計96天，參與人數26.2萬，平均每天約2,700人。青年運動場138天，參與人數12.6萬，平均每天約913人。（編注：以上天數總數來自2026年5月27日政府新聞公報，平均數為作者計算。）

當目光從宏觀數字移向微觀商圈的生存狀態，一個冷峻的現實浮現——以上數據時間跨度425天，主場館或體藝館舉辦活動115天，意味着有近310天大型活動空窗（青年運動場活動平均每天913人，難稱盛事）。考慮到節假日時間，還原成商戶的每日賬本，大約三成時間井噴式爆發的「旺日」，七成時間人客稀少的「淡日」。

這種「一日旺，兩日淡」的潮汐式生意，並非商戶經營細節失當，而是建基於大型公共設施的商業配套的潮汐型生態——即本文所稱「潮汐困局」。必須指出，310天空窗期並非全是「場地閒置」，原因是大型場館舉辦一場萬人級盛事，往往需要數天甚至數周的舞台搭建、設備調試與場地復原。

旺季賺不到錢、淡季守不住本？

潮汐對商戶營運提出苛刻的要求，形成獨特的「潮汐肌理」——商戶須在極短時間內完成「經營時間切換、人員配比調整、產品結構替換」的三連跳。平日靠民生消費維持的餐廳，盛事一來，便需調動兼職，應對黃金時段的翻倍客流，平日的「高性價比速食」菜單，迅速切換為「高溢價盛事特餐」。

然而，一間餐廳的爐頭、座位、人手有限，門外排隊的人再多，也沒法應付。人流量爆發的高峰日子畢竟是少數，扣除月租金、冷氣及全職薪資後，難以填補淡靜期的虧損。即使本年度主場館活動日指標升至40天，帶來的依然是脈衝式人流，不會對餐廳生意帶來根本改觀。

有消息稱，啟德零售館商戶在「旺日」、「淡日」，營業額可相差四成。這種極端波動，是傳統社區商場難以想像的。

制度、商業、區位共構「潮汐困局」？

啟德的「潮汐困局」是三重結構性錯配疊加而成的結果。

第一，制度設計錯配。現行「設計、建造及營運」（DBO）合約以年度活動總日數、總入場人次為核心關鍵績效指標（KPI），重「總量規模」、輕「時段分佈平衡」，未對潮汐型場館特殊營運需求作出充分考量。場館活動多安排在周末黃金檔，工作日閒置成常態。

第二，商業模式錯配。文體園區收益集中活動日，商戶需承擔全年恆定租金。恆定租金適合人流平穩的社區商場，與啟德這種人流大起大落的場館不匹配。國際經驗顯示，倫敦O2體育館透過園內多元化永久娛樂設施填補非活動時段；新加坡Kallang Wave Mall則倚靠社區民生消費與運動培訓日常化來平滑曲線。啟德目前未形成類似的常態消費生態。

第三，區位生態錯配。啟德遠離核心消費圈，對外交通配套以盛事疏散為主，平日跨區誘因薄弱，園區在非盛事日難以引流。

三方角色如何重新定義？

在無法改變「潮汐人流」的事實前提下，破局的關鍵在於重構三方生態關係——從「各自博弈」轉向「潮汐共生體」，通過利益綁定、風險共擔、資源共用，實現共生共榮。

政府層面：從「監管者」到「生態培育者」。政府可透過檢視機制，引導KPI優化討論，將「平日場地利用率」、「本土賽事孵化數」列為觀察指標，從制度上推動營運方填補非盛事日空白。同時透過場地資助計劃，引導本土賽事、社區文體落戶周一至周四。交通方面，持續優化港鐵特別班次與巴士網絡，消除「交通孤島」感知。

業主層面：從「收租者」到「平台賦能者」。業主可將非活動時段的空間使用權開放給商戶，支援其舉辦獨立展覽、工作坊等活動，形成「空間共用經濟」；並及時整合客流與活動數據，為商戶提供備貨量預測、人員排班優化等營運建議，降低潮汐切換成本。

租戶層面：從「被動配套」到「生態節點」。有條件的租戶，可從「場館配套商」升級為「內容生產者」，主動參與策劃盛事主題消費場景，將盛事流量轉化為深度體驗。平日主打民生性價比餐飲、親子體驗固本；盛事日切換極速翻倍模式，主動增速。

三個無痛機制如何落地？

以下三個方案，可在現有合約框架內以附約形式試行，無需立法或大額投資。

機制一：潮汐租金機制。以客觀場館活動級別作為計租基準，例如可設定動態折扣率：假設主場館有活動時租金100%，體藝館活動時就調整為95%，青年運動場活動時調整為90%，全園區無活動時，降至85%。這種「客觀事件驅動」的定價機制，讓商戶在淡季紓困。（以上僅為模擬示例）

機制二：柔性人力池。租戶可考慮組建聯盟，採用人力資源服務商，共建「柔性人力池」——讓兼職員工在園區內不同商戶之間靈活調配，避免各店旺日搶人、淡季裁員的雙重損失。

機制三：空間共用經濟。業主可將非活動時段的公共空間，以短期或分時租賃方式開放給商戶或外部策展人，舉辦工作坊、快閃店、獨立展覽等活動，將「空窗期」轉化為「創作期」，為園區持續注入內容活力。

啟德的成敗在淡日的韌性

任何國際級體育地標，初期都曾遭遇「有活動時人山人海，沒活動時水靜鵝飛」的兩極陣痛。啟德商戶的成敗，不在115個活動日的熱烈，而在310多天「淡日」能多抗打。

要破局，不是追求盛事數量的無限堆砌，而是重構啟德的基因——從依賴外部流量注入的「事件容器」，進化為自帶造血功能的「生活樞紐」，讓到啟德成為街坊白領的日常。

這正是「共生再造」的終極含義，不是消極應對潮汐，而是讓啟德在潮汐之間，維持呼吸、生長、持續運轉。

作者夏建芳是粵港兩地企業家，曾在內地媒體任職十年，廣東省作家協會會員。

文章僅屬作者意見，不代表香港01立場。

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