胡恩威專欄｜奇妙的揭發者

西九文化區的困境，早已不是新聞。財赤、賣地、延宕、爭議，縈繞這片40公頃的臨海土地。2024年，政府准許西九出售住宅物業以解財困，看似是續命之舉，實際上卻再次把「文化」押在「地產」的浮台之上。香港的五年計劃提出「文化產業化」，鼓勵文化藝術走向市場、吸引投資，創造可持續的生態。西九作為香港歷來最大的文化投資，需要的並非一次過的地產輸血，而是徹底的產業模式轉型——由依賴地產補貼，轉向開發本身的文化創投能力，開拓多元資源，打造西九文化品牌，成為一個真正的文化集資中心。改革之路，必須從頂層設計、管理架構、商業模式，到跨界合作，環環相扣，方可讓西九擺脫「文化地產」的宿命，蛻變為香港創意出海的旗艦。

「文化為主、地產為輔」的原則主次顛倒

先說病灶。西九文化區的運作邏輯，長年以「地產補貼文化」為主軸。即將落成的寫字樓、豪宅與酒店，正是此模式的具體呈現。當初承諾的「文化為主、地產為輔」原則，後來卻顯得主次顛倒——文化設施的興建與營運，竟須仰賴賣地與租務收益來支撐。這種「以地養文」的思維，非但壓縮了真正的文化發展空間，更令西九陷入被動：地產市場波動，文化經費便搖搖欲墜。更根本的問題是，它違背了文化產業化的核心精神——文化本身應該創造價值，而非永遠扮演被供養的角色。國際間，倫敦南岸中心、紐約林肯中心、百老匯，甚或上海西岸一帶，都早已證明文化場域能夠透過節目策劃、品牌輸出、商業合作、知識產權營運，形成自給自足的產業鏈。偏偏香港西九，至今仍困在「收租養文」的舊殼裏。

管理架構上的割裂，同樣拖垮了西九的競爭力。場地與節目分離的管理模式，造成了行政臃腫與決策遲緩。場館一方只管硬件維護與租務，節目策劃則由另一團隊負責，彼此缺乏協同。一個具備產業視野的文化區，必須把場地營運、內容創作、市場拓展、品牌授權融為一體，方能靈活應對市場。西九管理局內部的架構極需整合，部門應統一管理，精簡疊床架屋的行政層級，並在財務控制上設立合理的人員薪酬框架，避免資源錯配。更重要的是，領導層應有清晰的激勵機制，鼓勵開拓多元資源，而非只着眼於地產收益或政府撥款。若管理層的年薪與花紅，可以與西九品牌的商業價值、國際合作數量、自創節目收益等績效掛鈎，整個團隊的思維方式自然會變。

商住樓面取代室內表演場地

硬件與空間的規劃，同樣需要大刀闊斧地重新想像。西九原初藍圖裏，曾有會展中心以及一座萬人級別的大型室內表演場地，可舉辦大型展覽、流行音樂會、大型頒獎禮及國際級娛樂盛事。遺憾的是，這構想後來被擱置，取而代之的竟是更多商住樓面。如今香港極度缺乏具備國際規格而又容量適中的室內演出空間，啟德體育園雖大，卻非專門為音樂演出設計；紅磡體育館已經飽和，亞洲國際博覽館位置偏遠。缺乏一流硬件，便直接導致頂級音樂劇、流行演唱會繞過香港，落戶澳門、深圳、新加坡或上海。

去年多齣一線百老匯音樂劇巡演，寧選深圳、澳門、上海也不來香港，正是因為香港欠缺具產業意識的經營平台和足夠的場地資源。事實上，興建臨時場館是低成本且高效的解方。日本、內地城市常常利用臨時建築打造演出空間，成本可控，使用壽命可達五至十年，既可迅速填補硬件缺口，又能將營運風險控制在合理範圍。倫敦周邊的RBB（Riverside Box Barn）項目，就是個經典案例：以模組化鋼架與環保物料搭建的臨時文化空間，成功聚集人流、測試市場，最終帶動周邊區域的文創發展。西九擁有大量未用盡的土地，完全可以引入這類「快閃場館」，舉辦流行音樂節、沉浸式劇場、藝術市集，甚至作為國際項目的試驗場，收益模式則以票房分成、贊助與周邊消費為主，不必再依賴地產商注資。

西九必須開發自身文化創投能力

這就觸及了西九改革最關鍵的一環：商業模式的徹底轉向。西九不應只是場地出租者，而應成為文化創投的樞紐。它必須開發自身的文化創投能力，創造「西九」品牌，讓品牌成為集資中心。舉例來說，西九可以發行文化債券，讓公眾以較低門檻投資大型節目製作，並分享票房或轉播權收益；也可以成立文化創投基金，吸引家族辦公室、私募基金及企業參與，投資於具潛質的表演藝術、數碼藝術、流行音樂製作，甚至與深圳的創科公司合作，開發虛擬偶像、沉浸式互動體驗等新物種。

當西九擁有自己的節目IP，它就能夠像上海文廣演藝集團（SMG Live）那樣，將節目版權賣到內地、亞洲乃至全球，賺取遠比場租更高的回報。上海近年透過不同系統經營不同場地——民營的、國有的、混合制的，各自發揮所長，形成一個蓬勃的生態。深圳也急起直追，濱海演藝中心、光明藝術中心等新場地相繼落成，並積極對接國際巡演。香港若再不改變，不出數年，硬件更成熟、市場更龐大的深圳，便會成為國際項目落戶華南地區的首選，香港將徹底被邊緣化。

西九應成為創意出海平台

西九理應成為香港創意出海的平台，配合國家「十四五」規劃賦予香港「中外文化藝術交流中心」的定位，成為真正的國際級產業跳板，而不只是花錢辦些形式性的文化交流活動，卻無法沉澱為產業動能。要達到此目標，西九必須與內地文旅集團建立緊密的落地合作關係。例如，與紫荊文化集團攜手，引入內地優質劇目、展覽來港首演，再共同推向海外；與內地不同省市文旅集團，如北京保利、上海文廣、江蘇演藝等，建立節目聯投、場地互換、人才共訓的合作框架，令西九成為內地演藝項目走向國際的「轉運港」。

同時，跨界合作不應只局限於傳統文化領域，與深圳的創科公司合作更是潛力無限。騰訊、華為、大疆等企業，在人工智能、虛擬製作、擴增實境方面技術領先，西九可與他們共同研發「科技+藝術」的新產品，例如在故宮館、M+等場域推出AR導賞、虛擬展廳，或製作全息演唱會，將內容發行至元宇宙平台，開拓全新的收入來源。

如此一來，西九便不再是單一的地皮供應者或場地管理者，而是一個文化創投集團，類似上海文創文旅集團旗下的產業框架，能夠策劃、投資、製作、發行及授權，串連起整條文化產業鏈。它應當有能力吸引一級國際項目主動叩門，而非自說自話地宣稱「國際化」，實際上卻只能舉辦些小規模、缺乏市場迴響的活動。真正的國際化，是讓國際市場願意為西九的產品買單，讓百老匯、倫敦西區的製作人認為「要進亞洲，必須先到西九」。這需要西九具備專業的產業營運團隊，懂得國際巡演的規則、懂得版權談判、懂得金融工具，而不是依賴政府慣性撥款。

歸根究柢，西九改革的頂層邏輯在於三點。第一，領導層的改革。管理局的領導須具備文化產業經驗，其薪酬與考核應與產業績效掛鈎，驅使領導人主動開拓資源，而非守在維港旁等待地產紅利。第二，部門整合與資源精簡。合併節目、場地、市場等部門，打破各自為政的壁壘，建立統一的營運體系，降低內耗。第三，商業模式從「地產支援」重回「產業開拓」框架。放棄以地養文的短線思維，轉而投資於內容、品牌與平台，打造一個能夠自我造血、對外輸出的文化生態系統。

香港文化危機在於過分依賴補貼模式

香港文化的危機，正在於過分依賴補貼模式，無論是場地資源還是經營資源，都缺乏多元化的生態支撐。反觀紐約，百老匯依靠商業票房，外百老匯與外外百老匯則有基金會、贊助商與小型投資者支撐；倫敦西區同樣有成熟的風險投資機制。即使是上海，也發展出國有院團、民營劇團、合資公司等多種經營系統，各自佔據不同市場板塊，相互競爭又互補。香港呢？長期以來，九成以上的表演藝術團體依賴政府恆常資助，場地則集中在康文署轄下，租務模式僵化，令創作人難以累積商業營運的能力。西九作為最大的公帑投入項目，本應帶頭打破此困局，卻一度陷入地產迷思，實屬可惜。

眼前是改革的黃金窗口。深圳的硬件即將全面成熟，大灣區的文化競爭將進入白熱化階段。香港若再拖延，未來不僅流失國際項目，更會失去一整代的文化創意人才。西九必須立即行動，重拾原初藍圖的文化理想，興建萬人音樂廳、鋪設臨時場館，以產業基金集資而非地產商包養，讓流行音樂、音樂劇、數碼藝術在維港畔迸發商業與藝術的雙重火花。與此同時，開放胸懷與內地文旅集團及深圳創科企業深度合作，將香港獨有的國際網絡、法治環境與金融優勢，轉化為文化產業的催化劑。惟有如此，西九才能從一個靠賣樓續命的「文化孤島」，蛻變為驅動香港文化產業化、引領創意出海的強勁引擎。這才是西九應有的改革之路，也是香港文化真正走向世界的一線生機。

作者胡恩威是全國港澳研究會會員，江蘇省政協委員，進念．二十面體聯合藝術總監暨行政總裁。

文章僅屬作者意見，不代表香港01立場。

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