2025年，中國手持造船訂單約佔全球70%，日本、韓國加起來不到30%。這是二戰以來從未有過的格局。過去七十年，造船業的主導權從美國傳到日本，又從日本傳到韓國，如今穩穩落在中國手裏。

1/　這是行業的頂點，也是它最該冷靜的時刻

上海交通大學副研究員馮妮，過去一年調研了15家船廠。她發現一個看似矛盾的現象：行業景氣到了歷史最好，但幾乎每一家船廠的管理層，談到最後都在為同一件事擔憂——不是市場，不是匯率，不是技術路線，而是工人。準確地說，是再過五到八年，當這批最核心的高技能工人集中退休之後，誰來接班？

馮妮把觀察到的問題梳理成三層。

第一層，是勞動力自我更新的能力出了問題。船廠一線工人平均年齡已經41歲，骨幹一代正在迅速離場，35歲以下的年輕人卻不到四分之一，新招進來的人里，約95%都是毫無經驗的「技能小白」。馮妮說，這不只是造船業的困境——在年輕人的擇業版圖裏，傳統製造業往往在第一輪就被劃掉了，而造船又偏偏是其中條件最苦的一類：迎風冒雪、冬冷夏熱的船塢碼頭、踡屈在異形空間裏的作業姿勢，這些都是這個行業繞不開的物理現實。

第二層，是整體技術水平在下降。一位負責生產的老領導觀察到一個現象：過去工人在現場遇到問題，會主動來說「我碰到了這麼個情況，想這麼處理，你看行不行」；現在是「我這裏出問題了，你說怎麼幹，我就怎麼幹」。從主動判斷到被動等待，看似只是態度變化，代價卻不小。在多個工種高度交叉的造船現場，一個能獨立判斷的工人，意味著問題在萌芽時就能就地消化；一個只會等指令的工人，意味著每個小問題都要逐級上報、等待響應，拖慢節奏，還容易在傳遞中走樣。這種損耗很難在報表上看見，卻實實在在地累積著。

第三層最難量化：工人對這份工作還有沒有期待？馮妮說，她訪談過的工人，對這份職業的態度大致分三類——紮根者、困守者、過客。紮根者認同這份工作，是行業真正的脊樑，但這類人正在持續減少；困守者沒有別的去處，熬著等退休；過客從一開始就沒打算留下，哪裏有活去哪裏。然而，即便去問那些紮根者，願不願意讓自己的孩子將來進這一行，他們大多也遲疑了。「進船廠是一種榮燿」的老敘事，基本已經瓦解。

一位在船廠幹了將近五十年的首席技師張翼飛，對這件事有更具體的感受。

他是全國勞動模範，20世紀70年代末技校畢業進廠，親歷了這個行業從承接國際訂單到建造化學品船、LNG船的完整歷程。

他說，造船不像航天、高鐵那樣靠少數精英就能覆蓋工作量，一個分段要十幾個工人連續焊上一周，這是密集型勞動。近年行情好轉，工資確實在漲，但他說，漲的是吃苦錢。他描述過一個細節：盛夏三十八度的天，從艙室里爬出來站到甲板上，竟然覺得涼快——沒在五十度里幹過活的人，不會懂這種感受。

如今國家越來越重視技能人才的待遇，首席技師能拿到很高的年薪，但那仍是少數；真正撐起日常工作量的中級工、高級工，幹得越多，越清楚這份錢掙得有多重。

張翼飛還記得自己年輕時，班組一閒下來，最愛比的就是誰的焊縫焊得漂亮、誰的探傷片子拍得好，技術差的人「很沒面子」。技術是驕傲的來源，是同行之間彼此認可的貨幣。

「現在沒有了。」在他看來，根子在於一個工人對自己手上的活兒，還有沒有那份內在的認同——覺得這件事值得認真做好，做好了也能給自己帶來成就感。這種認同一旦消失，驕傲感無從生長，技能傳承也就成了無根之木。

2/　一套用工制度，如何讓技能無處落腳

要理解這些問題從何而來，得先看一套繞不開的制度安排：本工+外包的雙軌制。

這套用工結構是上世紀90年代末從日韓學來的。造船是強周期行業，訂單好的年份用工量能翻倍，訂單差的年份大量固定工人就成了負擔。少量本工做骨幹、大量外包工提供彈性，正好匹配了那個以規模和成本為競爭主軸的發展階段。一路演變到今天，船廠本工與外包工的比例普遍是一比九，甚至更高，船塢里十個人，九個是外包。

這套結構本身不是問題，問題是產業進入了新的發展階段，對產品質量和交付的要求都變高了，這套舊生產關係的局限便隨之暴露。

首先，是過高的流動性阻礙了技術積累，也拖累了生產的穩定。師傅願意把真本事教給徒弟，前提是相信「這個人留得住」，可外包工每年的流失率高達30%，今天的徒弟，下個月可能就跟著工頭去了別的工地。有的外包工頭在多家船廠之間調配工人，哪個分段活好干、哪條船價格高，就把人往哪兒集中，把難啃的骨頭晾在一邊。

其次，外包工的日常管理通過勞務公司間接完成，船廠漸漸失去了對一線工人真實狀況的掌握，人力資源部門趨於「只管報表，不管人」。而勞務公司的商業模式，恰好與高質量發展的要求反著來：精細化管理意味著成本，技能培訓則意味著工人更高的跳槽率和要價——這都不符合勞務公司的利益，於是工人的技能水平被長期鎖定在「夠用就行」，失去了內生的增長動力。

張翼飛這一代人很看重「本工」的身份。在他看來，過去那條「外包轉本工」的上升通道不該徹底關死——一旦關死，優秀的外包工人沒了身份上升的指望，流失幾乎是必然。但馮妮觀察到新一代年輕人其實沒那麼在乎這個身份，他們想要的是另一些東西——明亮的廠房、相對自由的工作節奏，還有那些看起來酷酷的機器。而這些，恰恰是船廠還沒能給出來的。

3/　斷裂是從哪裏開始的

跳出造船業看，這並不是某一個行業獨有的困境。上海大學社會學教授劉玉照研究這個問題十多年，他認為，整個產業工人的技能養成體系出了問題。

改革開放前後，中國曾有一套較完整的體系，靠三根柱子支撐：以八級工制度為基礎的技能認證、以穩定就業為前提的企業內部師徒制，以及面向城鎮居民的技校教育。問題集中爆發在2000到2010年這十年，而這恰好是中國製造業需求最旺盛的十年。

劉玉照分析，這十年裏，製造業完成了兩個同步轉型：企業用工主體從國有轉向民營、外資，工人主體從穩定就業的城鎮居民轉向農民工。這兩個轉型，把支撐技能傳承的柱子一根根抽掉了。師徒制能運轉，前提是勞動關係穩定——工人在一個廠待得夠久，師傅才有動力帶，徒弟也才學得到；勞動關係一旦不穩，工人培訓完就可能要求漲工資，不漲工資就跳槽或者被別家挖走，企業的培訓動力也就沒了。某沿海城市曾要求企業按工資總額的一定比例繳款，專項用於技能培訓，誰申請歸誰用，不申請就歸公，但是竟然甚少企業申請使用。培訓成本由企業承擔，但是收益卻被流動性稀釋掉了。

與此同時，1999年起的大學擴招帶來擠出效應。城裏的孩子都去讀高中、考大學，職業教育被貼上「差生選項」的標籤，生源枯竭、質量下滑，大量技工學校關閉，行業中專升級為大學或大專，職高成為職業教育的主體，與企業和產業的聯繫越來越弱，陷入惡性循環。

劉玉照做過一項數據分析，結果出人意料：中專和技校畢業生，在幾乎所有年份的收入都高於普通高中畢業生。職業教育的回報其實並不差，但大家盯著的是高中之後可以上大學——那才是真正拉開差距的分水嶺。選擇職業教育，等於走上一條「斷頭路」。

劉玉照認為，核心矛盾點是中國的產業結構接近德國，需要依賴穩定就業與內部養成培養高技能工人和專業技能工人；可就業制度和職業養成體系卻幾乎完全走了美國模式，職業教育「普教化」「高教化」，與企業和產業的距離越來越遠。兩條路徑對不上，才是今天技工荒的制度根源。

4/　機器能接上多少

人的問題短期內沒有特效藥，於是幾乎所有人都把目光轉向另一條路——用機器替代人。

業內人士給出的樂觀估計是：未來八到十年，智能製造最多能替代現有用工量的三到四成。因為機器只能替代相對標準化、可重複的工序，而造船業幾乎每一艘船都是定製的，圖紙和實物之間，永遠有需要現場處理的偏差。

張翼飛用焊接解釋了邊界在哪裏。造船不是流水線生產，一條船被切成上百個分段，分給不同班組製造。各班組用的電流、電壓不一樣，焊後金屬的熱收縮量也不同，分段拼到一起，焊縫就變得不規則。這種不規則的焊縫，現有的機械設備處理不了，只能靠人像他這樣實時判斷：寬的地方走慢些、橫向擺動大些，窄的地方走快些、幾道一燒把它填平。這是幾十年練出來的手感和眼力，很難寫進操作手冊。

焊接機械人已經能做識別，但只在平面分段階段管用，到了大組立就完全失效。原因是一個尚未攻克的技術難題：焊接弧光像燈光一樣高頻閃爍，攝像頭從拍攝到反饋控制指令之間存在時間延遲，這點延遲就足以讓機器判錯焊縫的位置。張翼飛判斷，這個問題隨著技術發展是能解決的，但目前還達不到可靠量產。再往後端，艙室內裝、管線安裝更複雜，暫時還沒有可行的自動化方案。

正因如此，「搶救」經驗成了當務之急。一家聲學智能技術公司的創始人熊平華，在做一件相關的事：用工業聲譜技術採集設備運轉的聲音，建立基於聲音的「設備健康檔案」，趕在設備出現肉眼可見的問題之前，從聲音的異常里提前鎖定隱患。這套系統已經在某頭部航運公司和船舶運維公司部署。它的意義在於，把老技師「聽聲辨病」那種說不清、道不明的本事，變成可記錄、可復用的數據。

一家人工智能研究機構的研究員趙仲夏，提出了另一條路徑。他先講了個教訓：2014到2022年間，AI在製造業普遍陷入「拿著錘子找釘子」的困境，小模型只能解決單一任務，適應不了造船這種高度非標的場景。轉機來自近幾年大模型和人形機械人的雙重爆發，關鍵零部件成本大幅下降，讓「類人」的物理操作有了規模化的可能。他設想中的造船業的未來有點夢幻——發展遠程操控，讓工人在空調房裏戴著設備遙控，機械人在現場完成作業，既保留了人的經驗判斷，又把人和惡劣環境隔開。

智能化的前提是數據化，而數據有一個緊迫的時間窗口。張翼飛這一代人手裏的隱性知識，一旦隨人退休，就永遠消失了。能不能趕在他們退出之前，把經驗轉成訓練數據，是未來十年能否平穩過渡的關鍵之一。

5/　要變的不是人，是產業

把這些線索拼到一起，產業的發展比「機器換人」要複雜得多。馮妮認為，當下最緊迫的不是徹底解決勞動力危機——那也解決不了，年輕人越來越少，人口結構是硬約束，不可逆轉；新生代越來越不願意來製造業「吃苦」，這同樣是社會發展的結果；智能製造的突破，又有它自己的節奏。現階段能做的，是「爭取緩衝時間」，別讓勞動力危機爆發的太陡太急，為產業順利轉型爭取一個八到十年的平穩窗口。

當前這輪景氣周期里，船廠有了「餘力」和「余錢」，需要真正用到工人身上——改善作業環境，提高福利待遇，讓願意留下來的人，看得見留下來的理由，穩住一支有歸屬感的骨幹隊伍。而船廠自己，則要坐到智能製造的主駕駛位上，別把方向盤交給技術供應商。

說到底，要改造的，不是勞動者，而是產業形態。指望年輕一代像父輩一樣，拿高強度和惡劣環境去換一份收入，這既不現實，也不應該。造船業真正的出路，是從依賴高強度體力的傳統形態，走向機器密集、自動化替代、作業環境徹底改觀的現代製造業。

讓艙室不再是五十多度，核心的技術積累留得住，骨幹工人看得見自己在這一行的未來。這不是對年輕人的遷就，而是產業升級本就該抵達的地方。

窗口還開著，但不會一直開著。

本文獲微信公眾號「科工力量」授權轉載，原標題為《全球訂單佔70%，但下一代工人從哪裏來》。