來稿作者：陳嘉華

談及「兩餸飯」，這種平民餐飲模式曾是無數香港打工仔之「續命恩物」。新冠病毒疫情期間堂食受限，此類「純外賣、快出餐」之極簡營運，乘商舖空置率攀升、業主普遍減租之契機，迅速搶佔市場，坊間更流傳「執10開16」之擴張神話。惟踏入2026年下半年，席捲全港之兩餸飯熱潮正在歷經殘酷洗牌，批量結業之陰霾悄然籠罩——由盛轉衰，不過短短兩三年光景。

兩餸飯崛起源自特殊時期紅利

兩餸飯之崛起，本質乃特殊時期之產物。疫情重塑市民用餐習慣，外帶需求激增，而兩餸飯模式精準對應此缺口——毋須堂食空間、免卻繁複服務、出餐效率較茶餐廳快逾三分鐘，切合分秒必爭之打工仔所需。加之當時核心區域舖位空置嚴重，業主為免長期丟空，寧願接受短期租約及租金折讓，令向來入場門檻極高之餐飲業，驟然變為低成本賽道。其時，各大小兩餸飯品牌急速擴張，傳統酒樓、茶餐廳、超市熟食部亦相繼跟進，爭相分一杯羹。

惟好景不常。全面通關後，核心商圈人流回升，業主心態隨之逆轉，低租金紅利迅速消散。租金上調，低價餐飲之泡沫即時爆破。以銅鑼灣一線街舖為例，曾有兩餸飯連鎖品牌進駐核心地段，月租叫價高達22萬港元。按每份兩餸飯售價40港元計算，單計租金成本，每月須售出5,500份始能應付，即日均近200盒，且尚未計及人工、水電、食材損耗，更須假設全年無休、每日清貨。有業界人士推算，此等經營模型根本無法達致收支平衡。以茶餐廳級數之租金，營運快餐盒飯之單價生意，此場豪賭由入場一刻已註定失敗。

此情況並非孤例。灣仔軒尼詩道短短數百米內，曾密集進駐七間兩餸飯店，競爭最激烈時更出現35元三餸一飯之定價。35元在香港街市尚難購齊新鮮食材，最終結果只能將貨就價——以急凍肉品代替新鮮食材，以薯仔南瓜等平價澱粉質充撐場面，甚至連調味醬油亦需稀釋使用。當「抵食」淪為「將就」，顧客嘗試一兩次即流失，惡性循環由是而生。

內捲讓性價比由護身符變催命符

租金成本僅為表層死因，同業間之惡性競爭方為真正絞肉機。當所有市場參與者皆以低價為賣點，「性價比」便從競爭優勢淪為基本門檻。灣仔七間兩餸飯店互相劈價，終致「40元兩餸連凍飲」之荒謬定價，此價格連食材成本亦難以回收。更嚴峻者，傳統酒樓、茶餐廳及超市熟食部相繼跨界競爭，將兩餸飯市場分割為「高質高價」與「極致低價」兩條戰線，夾處其中之中小型店舖，幾無喘息空間。

洗牌浪潮已然降臨。有老字號因衛生事件導致口碑一夜崩塌，社交群組一句負評足以判其死刑；有連鎖品牌多間分店接連關閉，縮減規模仍無法止血；更有核心地段店舖開業不足一年即黯然退場，連裝修成本亦無法收回。市場規律殘酷如斯，正在無情淘汰脫離成本基礎之經營者。據業內人士估計，目前香港兩餸飯之存活警戒線為「日售300盒」，惟環顧全港，能夠穩定達到此銷量之店舖，十間之中未必有一間。

人力與食材隱形成本高昂

除了租金和競爭之外，還有兩項經常被低估之隱形開支。其一是人力成本。香港飲食業長期面對人手短缺，兩餸飯店需聘用「企爐」師傅及「斬料」阿姐，月薪20,000港元仍未必能夠請人。午市繁忙時段至少需四名員工同時運作，連同強積金及勞工保險，每月營業額隨時有三成用於薪酬。有經營者透露，由開工至收工，所售飯盒有三分之一收入乃用於支付伙計薪酬。

其二是食材損耗，此為更難控制之成本黑洞。兩餸飯為維持「多款式」之賣點，廚房須於清晨預先烹調十數款菜餸，惟香港氣候濕熱，保溫櫃存放時間稍長，菜餸之色澤與味道即時下降，每晚收工時丟棄之剩餘菜餸，隨時佔總食材成本一成。有從業員估算，每晚被棄置的餸菜，等同於白做兩小時生意。

兩餸飯退潮後應回歸餐飲營運之本質

兩餸飯之退潮，為全港餐飲業上了一堂寶貴的成本課。最終能夠在此淘汰賽中站穩腳跟者，僅餘兩類營運模式：其一為紮根屋邨或內街之「夫妻檔」，舖位為長期租約，租金處於舊有水平，老闆親身落場節省人手，即使售35元仍有微利；其二為「靈活轉型」之多功能店舖，上午售賣兩餸飯，下午轉為燒味外賣，晚間承接地盤飯盒訂單，將營業時段及客群分散，避免單靠午市支撐全局。

在香港此寸土寸金之地，脫離成本基礎之低價生意，猶如行走鋼絲。當市場狂潮退卻，單純依靠「平價」已無法抵禦風險。兩餸飯之興衰揭示：無論定價如何低廉，最終仍須回歸餐飲之本質——食品安全、菜品品質、單店盈利模型，三者缺一不可。唯有此三條底線穩固，方能在此殘酷淘汰賽中真正存活下來。

作者陳嘉華是香港餐飲行業協會會長。

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