作者越川慎司曾是美國微軟總公司的業務執行主管，目前擔任Cross River執行長，他運用AI數據分析，協助605間企業進行工作流程大改造，客戶包括日本Panasonic、索尼、日立等大型企業，還有日本總務省、經濟產業省等政府組織。為了解那些在職場裡，表現傑出的人和表現平平的人哪裡不同，作者特別挑出25間大企業，樣本數共計18,000人，調查了其中5%高薪者與另外95%一般員工的工作方式。他在這群人的桌上設置固定攝影機，請他們穿戴IC記錄器與感應器，透過雲端服務與面對面的訪談，記錄他們的行動與發言。還分析他們的郵件內容，蒐集通訊軟體與線上會議的使用紀錄，交由大數據分析後，整理出這5%高薪者工作時的共通點，歸納出「我也能獲得高薪」的最省力方式！（以下內容節錄自《AI分析，高薪者的省力工作法：表現傑出和表現平平的人哪裡不同？18,000名工作者行為大解析，協助日本Panasonic、索尼、日立等企業成功改造》。）

文：越川慎司

以面談與問卷調查高薪員工的工作習慣，並分別以4間公司的AI系統分析後，發現他們經常使用的名詞是「結果」與「目標」，經常使用的動詞是「達成」、「完成」與「得到認可」。他們使用到這些詞語的頻率，是一般員工的3倍以上。

從這份調查結果可以得知，比起過程，高薪者更重視結果。在工作上獲得成就的菁英，不會過度看重工作的過程。他們會在檢查點（check point）確認進度，但只把它當成一種達到成果的手段，不會在半途就覺得大功告成。

參與重要的專案、與相關人士合作、做足準備並持續進展，但最後專案卻以失敗告終時，高薪員工與一般員工的反應也有所不同。七成的一般員工這時會覺得「雖然失敗，但我努力過了，也跟大家一起完成了團隊合作，並獲得一個還不錯的經驗」。

然而，高薪者的想法不一樣。他們會覺得：

即便已經把能做的事情都做了，結果卻失敗，代表其中還存在導致失敗的原因。

他們不會把「有做事」當成逃避的藉口，且了解失敗不能以失敗告終，必須把它當成下一次成功的機會，在下一步行動中修正。

【延伸閱讀】名牌店店員如何一眼分出有錢人和「運吉窮人」？關鍵在於這三個字（點圖放大閱讀）：

會議中發言次數比別人多2.3倍

高薪者非常重視時間。他們看手錶的次數，比一般員工多出1.7倍；在會議中提出關於時間和完成期限的發言次數，比一般員工多2.3倍。他們就是一群打從心底重視每分每秒的人。

公司員工的工作報酬通常是以月薪、年薪的方式給予，可以看成是由單位時間內能完成多少工作，或是有多少產出來決定。因此對高薪員工來說，就算是一秒鐘也不能浪費。

不過，雖說一秒鐘都不能浪費，也不代表要一直不停工作。高薪員工非常了解適度休息的重要。因此，他們非常重視工作與休息時間的切換，這也是一般員工與他們最大的不同。

主動設定目標並努力達成

高薪者還有一項特徵，就是他們比別人更積極進取。例如，對於主管設定的業績目標，一般員工會盡力達成，高薪者則會自己設定一個更高的標準。

另外，菁英重視成就感，而達成目標可以帶來成就感，因此他們會主動設定目標，並挑戰用最短距離達成；相反的，一般員工在工作中沒有明確的目標，所以就算工作沒有達成進度，也會因為花了很長的時間努力而感到充實。然而，重視成就感還是充實感，會決定你在公司與主管心中的評價。員工若能達成設定的目標，自然會得到相應的評價；不過，若只是因長時間工作而感到滿足，不見得能得到主管的讚美，因為這對組織沒有任何助益。

朝著目標前進本身沒有問題，但若前進的方向錯誤，反而是在倒退；努力工作也沒有問題，但若對達成目標沒有幫助，就只是徒勞無功。舉例來說，登山時要先決定以哪座山頂為目標，才能知道該走哪條路，並按照自己的體力適時休息。如果沒決定目標就貿然登山，很可能會爬上跟想像中不同的山頂，或半途迷路遇難。因此，工作時「朝向哪個目標前進」非常重要，高薪員工很清楚，自己不會因為工作量大就得到讚美。

花在製作簡報的時間比其他人少20％

2019年4月，日本開始執行《工作方式改革法》（編按：日本國會於2018年6月通過《工作方式改革法》，隔年4月起逐步實施。改革重點包括：設定加班上限、強制勞工休有薪假、提倡多樣及彈性的工作模式、消弭正職與非正職的不合理待遇差別等），也是史上第一次明文規定工作時間的上限，因此公司與主管必須控管部屬的加班時間。於是，那些深夜在社群網站上發文說「正在加班」，或是搭上末班車之後感嘆自己工作很辛苦的員工，反而成了公司的燙手山芋。

然而，工作並非自己做得滿意就好，還要得到公司的認同。員工若想得到公司主管的信賴，就必須在規定的時間內，將自己的能力發揮到極致，這才是聰明的工作者。

另外，越來越多企業開始引進職務型僱用（編按：重視個人能力是否符合工作需求的僱用方式，與日本傳統的終身僱用制形成對比），以工作成果與價值來評價員工。與過去不同，現在的顧客是對公司產出的價值付錢，而非生產量。顧客付出的金錢會成為公司的業績、獲利以及員工薪酬，因此工作的目標應該重質而不是量。與其拚命做出50張簡報資料，不如用一張資料打動人心，驅使對方做出符合我們期待的行動，才能獲得好評價。

在這次的調查中也發現，一般員工製作資料的頁數比高薪者多了32％。其中不乏為了彌補資料內容單薄，而刻意充頁數的案例。另一方面，高薪員工製作資料花費的時間，比一般員工少了20％。製作出的資料不但頁數少，簡報的單張投影片文字量也比較少。他們的目標不是「很努力做」，而是「成功傳達」，因此會先找出必須進入對方腦中的重要資訊，透過視覺表現成功傳達給對方。也就是說，高薪者並不是製作簡報的方法比別人高明，而是擅長找到資料應該具備的故事性。他們會用手寫的方式打草稿，計畫該如何說服對方、製造共鳴，並驅使對方做出符合自己期待的行動，最後再快速製作出簡潔俐落的簡報。

建立正確的目標，配合目標採取行動並獲得成果，這就是高薪者的特徵。

【延伸閱讀】穿UNIQLO與愛參加舊同學會　銀行職員眼中「真正有錢人共通特徵」（點圖放大瀏覽）：

在公司內經常移動的距離比其他人多22％

高薪者還有一個共同特徵，那就是他們經常起身行動。比起一般員工，他們更常藉由對話和他人互動，會議的發言次數也比一般員工多出32％，在公司內移動的距離也多出22％。

另一方面，評價較差的員工則是滿口「反正」和「可是」。他們會說「可是我現在很忙，沒辦法做」或「反正會失敗，做了也沒用」，藉此逃避新的挑戰。他們害怕失敗，因而封閉了自己的可能性，停止用腦思考。如此一來，就無法配合變化修正自己的行動。

高薪員工當然也會遇到挫折。不過，他們在失敗時會持續問自己：

「到底是哪裡出問題才會變成這樣」
「我需要改變什麼」

釐清原因，並應用在下一次的挑戰中。

高薪者並不覺得失敗是多糟糕的事。他們甚至認為，僥倖成功卻什麼都沒學到，才是真正的壞事。他們會想著：

這種難受的經驗能讓我有所學習，下次一定不會失敗。

把失敗轉化為正向的因子。

書名：AI分析，高薪者的省力工作法：表現傑出和表現平平的人哪裡不同？18,000名工作者行為大解析，協助日本Panasonic、索尼、日立等企業成功改造

作者簡介：越川慎司，Cross River股份有限公司執行長、Caster股份有限公司Caster Anywhere負責人。曾任職於日本國內外資通訊公司，擁有IT新創公司創業經歷，2005年進入美國微軟總公司擔任業務執行主管。2017年成立Cross River股份有限公司，所有員工均週休三日，採用完全遠距工作制並鼓勵員工斜槓，支援企業達600間以上。業務內容為支援各企業進行不受地點與時間拘束，且可提高獲利的「收益方式改革」。著有《減少工作時間做出最棒成果的方法》、《新時代領導者教科書》等書。

譯者簡介：劉淳，兼職日文譯者。東吳大學日文系、東海大學日文所畢業。曾旅居北海道及京都，喜愛日本四季分明的美。譯有《做出第一眼抓住人心的好簡報》、《貨幣改變文明：掌握貨幣就能掌控世界》、《邊緣人CEO的零社交成功技巧》（大是文化出版）等書籍。

【本文獲「大是文化」授權轉載。】