同事處事風格迴異卻仍獲器重？　別誤會人家擦鞋其實老細係咁諗…

曾經有一段時間，我認為最高效能的團隊，就是成員之間擁有最大共通點的團隊：共同價值觀、共同經歷、共同才能、共同嗜好……等等。
但今天再反思，我卻有截然不同想法。今次半宅職薯便和大家分享為甚麼團隊之中製造最大差異化，能夠帶來突破性的爆炸點。

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不少老細高層都喜歡和自己相似的下屬：相似教育背景、相似強項、相似想法、相似價值觀。

無可否認，當機構成員之間擁有最大共通點，成員之間便更容易通力合作，老細高層亦更容易掌握下屬的能力，團隊效能自然倍增。

為達到這目的，不少大機構都會於入職培訓上花盡心思，務求統一員工的價值觀、思想方式和做事方式，以達致最高的執行力。

傳統帶人方式的好處在於高執行力，而帶領方式也可以「倒模」形式施行：反正下屬的價值觀和能力大致上也一模一樣，帶二十個下屬和帶五十個下屬，基本上分別不大。

而成員之間擁有相同的價值觀，也能夠達致互相監察之效：與眾不同的員工不是被杯葛，便是被同儕投以奇異目光。基於群眾壓力，每一位成員都不得不投身於這個大染缸之中。

這說到底，都是為了方便老細高層管理。

傳統帶人方式適用於流程高度標準化的作業方式。

但在著重創意的今天，傳統帶人方式卻變成機構的弱點：思想和才能單一化，成員之間依據相同價值觀互相認同，甚至集體否定不同想法，結果集體與外面世界脫軌。

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說到這裏大家自然會想到，最理想的新型團隊，就是在團隊之中製造最大差異化：接受並鼓勵不同的才能和思想方式，以達致激起創意火花，以「一加一大於二」的方式為機構帶來突破。

老細高層帶領創意型團隊有兩大難度：

第一，在團隊之間製造出和而不同氣氛是高難度事情；

第二，老細高層往往難以掌握下屬的技能，難以督導管理。

在著重創意的今天，老細高層應該改變監督型的管理思想，轉而把機構變成成員發揮強項的平台，提供適當資源讓成員嘗試老細想象不到的事情。

老細高層也需要更高階的領導能力：不再是給予指令和督導，卻是像砌砌圖一樣，把各有強弱項的成員組合在一起，揚長避短，讓他們作出最大發揮。

每一位成員也有其個人目標：成就感、work-life balance、學以致用……等等。

老細高層的責任在於適當地安排工作，讓團隊成員達致其個人目標：讓追求成就感的成員負責較複雜工作；讓追求work-life balance的成員負責流水作業工作；讓追求學以致用的成員負責開拓性工作……等等。

在追求創意和突破性概念的今天，沉溺於下屬認同與掌聲的高細高層，最終很大機會在不知不覺間落後衰敗。

聽取下屬意見不單需要有廣闊的胸襟，更加需要接受新概念的腦汁。

而如何在團隊之間製造最大差異化，製造能發揮創意的平台，揚長避短發揮成員才能，透過工作達致成員個人所需，都是今時今日老細高層需要思考的問題。

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