在人工智能（AI）浪潮席捲全球職場的今天，我們正面臨著自工業革命以來最深刻的工作模式與組織變革。從生成式AI（Generative AI）的興起到AI Agent的概念逐漸成熟，科技以前所未有的速度重塑著企業運作的方式。效率，已不再是企業追求的稀缺資源，而是像水電一樣，成為了「標準配備」。然而，當機器可以做得更快更準時，領導者真正的價值何在？這場以效率為名的數位革命，如何影響了企業與員工之間那層無形的「心理契約」（Psychological Contract）與最核心的「信任感」？

文：Michael C.S. So ｜ AiX Society

我在推動團隊夥伴使用像釘釘（DingTalk）, Teams 這類 AI 辦公自動化（OA）系統的親身經歷中，深刻體會到這場變革的核心挑戰：這場轉型，技術只佔一小部分，更大部分是如何進行以人為本的「變革管理」（Change Management）。

效率的標準化與信任的動搖

過去，我們將「心理契約」分為兩種：基於薪資與工時的「交易型契約」，以及帶有社會情感連結、注重長期合作與信賴的「關係型契約」。研究顯示，在AI未介入前，關係型契約能顯著提升員工的工作投入和對公司的信任。

但隨著 AI 技術的引入，這種正面的影響卻明顯下降。AI 不僅改變了任務的執行方式，還可能引發一種新型的關係變異——「異化型合約」（Alienational Contract）。當工作被 AI 技術全面管理，人際交流大量削減，員工與公司之間的關係變得浮光掠影，員工可能會因此感到疏離、不安，進而導致生產力下降。

員工的擔憂是真實且多維度的。首先是工作不安感，特別是對較低技術性的工作而言，AI 造成了未來的不確定性。其次是信任關係弱化，當 AI 技術成為主要操控力量，員工對公司的信任關係會大打折扣。我們的調研也證實了這個巨大的信任缺口：有 58% 的員工擔心工作保障（工作崗位被替代），但只有不到三分之一的高管（29%）意識到員工有此擔憂。此外，60% 的員工擔心 AI 可能會增加工作壓力和疲憊感，但僅 37% 的企業領導者認識到此問題。

這種普遍的焦慮和不確定性，使得 AI 導入工作流程時，即使技術本身再優秀，也可能因為*「變革管理不當」而失敗*。麥肯錫（McKinsey）的研究指出，企業擴大 AI 應用規模的最大障礙，並非員工準備不足，而是領導者在推動轉型時的步調過於緩慢，且低估了員工對 AI 的認知與渴望。事實上，大多數員工（95%）認為在工作中應用生成式 AI 將大有裨益。

領導力的重塑：效率靠機器，人味靠你

在 AI 時代，效率已是基本盤。領導者的核心使命，因此從「完成任務」轉變為「凝聚人心」，在人與人之間建立連結、理解與支持。前台灣微軟首席營運長陳慧蓉（Flora）老師提出，領導者必須從「無所不知」（Know-it-all）的心態轉向「無所不學」（Learn-it-all）的心態。領導力的價值，就在於能否提供更貼近人心的情感驅動。

這要求領導者重新定義自己的角色，從傳統的控制者轉變為賦能者與教練。當 AI 能處理流程和數據時，領導者應當運用「教練式領導」（Coaching Leadership）的核心技能：提出對的問題，而非給出標準答案。這種轉變有助於團隊成員探索更多可能性，並更願意分享創新想法。

為了在 AI 介入下保持員工的體驗和投入，企業必須採取具備「人味」的領導行為：

1.⁠ ⁠刻意創造無 KPI 的時刻： 不要讓所有交流都圍繞績效和數字。非正式的合作網絡是推動創新的關鍵，而心理安全是高效能團隊的核心基石。

2.⁠ ⁠讓 AI 幫你省事，把時間還給人： 將例行行政任務交給 AI，釋出時間專注於指導和連結與成員間的關係。麥肯錫估計，生成式 AI 最多可自動化 30% 的工作時數。領導者應利用省下的時間與員工進行深度對話。

3.⁠ ⁠持續開放溝通和培訓： 使員工了解 AI 如何輔助工作，清楚未來發展。這不僅是技術培訓，也是為了確保員工在 AI 導入過程中保持心理上的理想狀態（Net Better Off），因為處於理想狀態的員工更願意接受 AI 技術。

我的變革之旅：從「被動接受」到「主動協作」

我親身經歷了推動合作夥伴採用 AI OA 系統的巨大挑戰。這是一個典型的組織變革案例，完美地體現了從追求效率到重建信任的過程。

最初，我們的重點完全放在效率上。AI 系統承諾自動化重複任務，例如報告生成、數據分析、以及跨部門的日程協調。我們期望夥伴們能像機器一樣，以前所未有的速度運作。然而，正如變革管理模型中的「解凍」階段（Unfreeze）所描述，當舊流程被挑戰，夥伴們很快進入了「抗拒」階段。

抵抗的初期階段：異化型合約的幽靈

抵抗首先體現在對系統的不信任和低採用率。我發現，有些資深合作夥伴雖然表面上使用新系統，但私下裡仍使用傳統郵件或舊式表格，這就是「低採用率」和「隱性抵抗」。他們不只是抗拒技術本身，而是害怕 AI 會取代他們累積多年的經驗和判斷力。

這種焦慮導致了「異化型合約」現象的出現。有夥伴問：「既然 AI 寫的報告比我快，那我的價值是什麼？」他們感到被邊緣化，認為公司只在乎 AI 帶來的績效，而忽略了他們作為個體的貢獻。在 Bridges 過渡模型中，他們正處於「結局」（Ending）階段，經歷著對舊工作方式的「失落感」。

如果我當時像來源中那位 Maggie 總監一樣，只關注數據缺漏，並用 AI 十分鐘產生的完美報告去當眾指責他們，結果很可能就是失去一位核心夥伴。

轉型的關鍵：從效率壓力轉向人味

意識到問題核心不在於技術，而在於溝通與情感支持後，我們調整了策略，進入了變革的「轉變」（Change）或「中立地帶」（Neutral Zone）階段。我們開始實施變革管理中的關鍵策略。

1.⁠ ⁠透明化溝通與教練式提問： 我們沒有直接要求「你必須使用 AI」，而是坦誠地溝通 AI 整合的原因和益處。我們效仿「教練式領導」的原則，舉行了非正式會議，刻意避開 KPI。我開始提問：「你覺得 AI 在哪個環節最讓你感到壓力？」「你理想中專案成功的樣貌是什麼？」。這些提問讓夥伴們從「被動接受者」轉變為「思考引導者」，參與到流程的重塑中。

2.⁠ ⁠全民教育與技能提升： 儘管 94% 的員工表示他們對學習新技能做好了準備，但我們仍需提供系統化的培訓。我們採用了「全民 AI 教育」的理念，將培訓分為三個層次：從掌握提示詞設計（使用者），到流程整合與資安管理（部署者），再到理解 AI 倫理（設計者）。透過定制化的視訊訓練模組，讓他們了解 AI 如何作為輔助工具，而非取代者。

成果鞏固：重新凍結與賦能

當夥伴們開始意識到 AI OA 系統可以自動完成 30% 的行政時間（如自動生成會議紀要、預測報告數據），他們被賦予了更多時間去專注於高價值的「人性化」工作——例如，與客戶進行深度策略討論、創意發想，以及進行複雜的決策判斷，這些都是 AI 無法取代的創意、同理心和情感智能。

最終，我們達到了 Bridges 模型中的「新開始」，AI 系統真正地被整合到了組織文化中。AI 提升了我們的生產效率（生產效率提升可超過 30%），但更重要的是，透過以人為本的變革管理，我們避免了「異化型合約」的擴散，並強化了「關係型契約」下的信任感。正如 Accenture 的研究所示，當員工感受到被理解和支持（達到理想狀態），他們會更積極地接納 AI，並將最好的自己投入組織。

無法被取代的價值

AI 時代的挑戰不在於技術，而在於領導者能否放慢腳步看見人。這場轉型要求企業領導者具備同理心和謙遜的態度，以身作則，並為員工創造條件達到理想狀態。我們必須將 AI 視為增強人類能力的工具，而非替代品。

效率已經成為機器擅長的事，但「人味」才是領導者真正無法被取代的價值。透過透明溝通、教練式賦能，並讓員工參與到變革的設計中，企業不僅能釋放 AI 帶來的經濟效益，更能實現「個人提升」與「企業重塑」的三重機遇。在這個 AI 與人類共舞的時代，領導力的核心使命是讓效率與人味並存。