仲點論政｜劉仲恒醫生

恒生銀行不久前召開股東大會，最終以85.75%的贊成票，通過滙豐提出的每股155元私有化建議。恒生銀行可謂是港人的集體記憶，筆者猶記其分行向來偏好設於十字路口的顯眼位置。是次私有化將於1月26日正式生效，翌日恒生銀行便會退市，結束長達93年的上市生涯。從新聞報道可見，出席股東大會的小股東難掩不捨之情；更有持股超過 30 年的小股東坦言，恒生被私有化就如同「嫁女」一般，足見股東與這家企業之間的深厚情誼。

一家企業的發展歷程，從創立、壯大到登陸資本市場，看似是一條不可逆轉的「單程路」，但實際情況卻並非如此。企業選擇私有化，背後必然有其合理考量，否則管理層也不會作出這一決定。

首先，企業上市雖能獲取公眾與大型投資者的資金支持，卻須承擔高昂且耗時的監管、財務報告、公司治理及資訊披露等諸多義務。這些常態化的責任，很可能分散管理層的精力，使其難以專注於業務拓展及其他對企業發展至關重要的領域。

再者，公司完成私有化後，便無須再承受達成季度盈利目標與投資分析師預期的壓力。這並非意味私有化後的企業無須盈利，而是管理層得以根據公司實際狀況制定更完善的長遠規劃，不必為了迎合分析師與公眾的短期期盼，被迫作出有悖於企業長遠利益的決策。

當然，對於陷入經營困境的上市公司而言，私有化亦能為其提供重組業務、優化運營、扭轉頹勢的契機，待問題解決後，企業日後亦有再度上市的可能性。

事實上，歷史上並不缺乏私有化後重振旗鼓的成功案例。筆者每次搭乘飛機時，若時間充裕，都會到香港國際機場的漢堡王（Burger King）餐廳稍作停留。這家快餐連鎖品牌於 2006年首度登陸資本市場，在紐約證券交易所掛牌上市，當時籌得資金達4.25億美元。2010年，某投資機構以每股24美元的價格對其展開私有化收購，總交易價值高達33億美元。此後，漢堡王經歷兩年的戰略評估與業務重組，於2012年透過反向收購的方式重新上市。僅僅兩年後，漢堡王便藉由一宗稅收倒置合併交易，收購了加拿大咖啡連鎖品牌蒂姆・霍頓斯，這宗交易在宣佈時的估值高達115億美元，遠超當初的私有化收購價。

另一個家喻戶曉的案例，便是亨氏（Heinz）番茄醬。這家企業的歷史可追溯至1869年，其產品在各大超市的貨架上隨處可見。2013年，巴菲特旗下的伯克希爾・哈撒韋公司，聯手一家巴西投資機構對亨氏實施私有化。完成私有化後，新管理團隊著手削減運營成本、優化企業經營效率。兩年後的2015年，亨氏與卡夫（Kraft）食品集團合併，隨即重返資本市場。

企業私有化後浴火重生的案例，當然遠不止上述兩個。由此可見，我們實無須將私有化視為全然負面的舉措。企業完成私有化後，無須再受證券交易所相關規定的約束，管理層便能將精力聚焦於企業的長遠發展佈局，而非一味追求短期盈利表現。

作者劉仲恒是香港全球專業青年倡議行動創始召集人，放射科專科醫生，團結香港基金顧問。

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