海豚研究專欄

在中國酒店業紅海競爭中，「亞朵」是個讓對手又羨又疑的存在：論規模，不及華住、錦江；論奢華，難敵萬豪、希爾頓，卡在中高端賽道的「尷尬位置」。照理說這類定位最易「高不成低不就」，偏偏在2024年行業深陷價格戰與結業潮時，亞朵憑藉超50%的營收增長、超70%的利潤增長逆勢突圍，成為全行業唯一的高增標杆。

這家讓競爭對手眼红又費解的品牌，究竟靠什麼在夾縫中撕開增長口子？其「住宿+零售」雙輪驅動模式，又藏着怎樣顛覆行業的底層邏輯？長橋海豚君帶大家拆解亞朵與眾不同的商業模式。

一、中高端賽道的溢價從何而來？

深入分析前，先簡介亞朵的業務與商業模式。整體上，亞朵擁有酒店和零售兩大業務板塊：

酒店業務

截至2024年，酒店業務佔比67%，分為加盟和直營兩類，商業模式與華住等頭部連鎖大致一致，其中加盟業務營收佔比接近60%。

1. 加盟業務：一方面向加盟商輸出品牌、管理、系統與服務，收取持續性費用（按加盟酒店營業流水的6%按月收取，含2%品牌使用費和4%管理費）及一次性特許經營收入，與加盟規模（存量門店數量）、門店運營效率（RevPAR）強相關；另一方面為保障品牌一致性，向加盟商統一提供標準化物資，帶來供應鏈收入。

由於開店籌備期加盟商需集中採購一次性物資，供應鏈收入受加盟擴張週期影響，波動性大於特許經營收入。隨著2023年起亞朵高速開店，近兩年供應鏈收入佔比有所提升。

2. 直營業務：亞朵「起家之本」，需向物業方租賃建築、自籌資金裝修、僱傭員工運營，屬標準重資產業務。近年隨著公司向加盟模式的輕資產業務轉型，直營規模逐步收縮，佔比從39%降至10%左右。

零售業務

亞朵零售業務始於2016年，初期定位「中產生活方式」，推行「全場景購物」，依托線下門店售賣各類生活雜物、食品飲料、家居大件，品類繁多但品牌感薄弱，產品多依賴第三方代工或聯名，缺乏核心心智單品，可理解為「酒店版名創優品」。

整體效果不佳，與酒店業務關聯性低，僅作為補充。2021年，亞朵正式創立自家品牌「亞朵星球」，砍掉大部分雜物，聚焦與酒店體驗最密切的睡眠場景，並在抖音、小紅書開展飽和式內容投放，成立獨立電商運營團隊將主戰場轉至線上。

2023年「深睡枕Pro」推出後在線上爆火，帶動零售業務爆發，目前零售業務在整體營收的佔比已從初期不足10%飙升至33%，成為公司「第二增長曲線」，其中線上渠道佔比超90%。

由於亞朵零售業務頗具特殊性，長橋海豚君放在後文單獨探討。在此之前，先從對比視角分析，看似賺錢模式類似的亞朵與華住酒店業務，核心邏輯有何差異？

1. 差異化切入中高端賽道，規避紅海競爭

時間拉回亞朵成立的2013年，當時國內「經濟型酒店四大巨頭」——如家、漢庭、7天、錦江之星已初步形成寡頭競爭格局，CR4超過50%，「成本最優、效率為先」是本土酒店發展的主旋律。

經濟型酒店已進入白熱化競爭的紅海階段，產品與服務高度同質化，各品牌只能靠價格戰爭奪客源；且「四大巨頭」仍通過併購擴大規模，擠壓中小品牌生存空間。

另一方面，國內高端酒店以四、五星級為主，五星級以上市場更被國際品牌完全壟斷，主打大而全的全服務模式（標配完整餐飲、會議、康樂中心等設施），偏重品牌溢價和物業升值，但多為重資產投入，單店投資通常超5億元，回收週期長達10-15年。

在此背景下，亞朵主動放棄經濟型與高端酒店，直接切入當時仍處藍海的中高端賽道，開展差異化競爭。

2. 砍掉冗餘配置，聚焦體驗

亞朵聚焦的中高端客群有清晰消費取捨：不滿足於經濟型酒店的基礎功能與粗糙體驗，又不願為高端酒店的非必要服務支付「冤枉錢」。

基於此，亞朵從誕生初期就將顧客體驗置於戰略核心，在保障體驗的基礎上，通過精細化管理實現成本與效率的平衡。長橋海豚君具體歸納為三方面：

（1）重軟裝，輕硬装

不同於傳統中高端酒店「重硬装，輕軟裝」的思路，亞朵反其道而行之，將預算重點分配在消費者看得見、摸得着的感官細節上：

客房硬装以「實用耐看不」為原則，摒棄複雜造型與豪華石材，採用「快裝式」施工，僅滿足隔音、防水、安全等基礎居住需求，非關鍵區域簡化處理，工期較傳統酒店大幅縮短。

軟裝方面，基於商旅人群睡眠質量普遍偏低的深度洞察，將預算重點投入睡眠體驗，定製記憶棉床墊、深睡枕、控溫被等床品，成本佔軟裝總預算的40%以上，遠高於華住旗下全季、桔子等中高端酒店（20%-30%）。

客房外，不同於全季「千店一面」的標準化設計，亞朵每家門店籌備期，設計團隊都會走訪當地博物館、非遺工坊、老街巷，挖掘3-5個核心文化符號，通過攝影作品、竹居書屋等方式模塊化植入門店裝潢，打造「一城一店」特色，提升顧客人文體驗。

這種模式既降低了單店裝修與改造成本，又通過文化體驗提升了品牌溢價與客戶粘性。

（2）「更有溫度」的服務

服務階段，亞朵遵循「峰終定律」——人們對一段體驗的記憶與評價，主要由體驗中最強烈的情感點（峰值）和結束時的感受（終值）決定，過程時長與平均感受影響極小。

亞朵將用戶旅程拆解為17個核心觸點，覆蓋預訂—到店—入住—離店—復購全週期，並將有限資源優先分配給「峰終觸點」，實現投入產出比最大化。具體來說，要求服務全流程至少打造2個過程峰值和1個離店終值峰值。

固定基礎峰值是亞朵品牌最核心的體驗標識，要求所有門店、所有場景、所有客戶無差別執行。對比華住旗下中高端酒店，雖大堂奉茶、快速退房等服務動作相似，但從服務細節顆粒度與落地執行效果來看，亞朵明顯更勝一籌。

此外，亞朵還要求員工根據客群類型、出行場景、用戶偏好等靈活創造「動態峰值」，讓不同客人感受到專屬化體驗。比如針對趕早班機的旅客，員工會提前確認並打包早餐。

同時，亞朵給予全體一線員工500元自主決策的服務支出，遇突發情況可無需上級請示，為客人創造動態峰值驚喜。其他中高端酒店雖有類似機制，但下放深度和日常化程度遠不及亞朵。

長橋海豚君認為，亞朵的創新在於把無形服務拆解為具象化、有明確價值主張的服務產品，每個產品都有清晰的「用戶場景+交付物+價值點」，既避免了個性化可能導致的零散自發行為，又能確保不同門店、不同員工穩定輸出一致的「溫度感」，實現差異化與效率的平衡。

（3）雙軌管理，充分放權，高效反饋

為保障服務穩定落地，亞朵採取「現長+政委」雙管理者機制，二者均由集團直接派駐，擁有獨立匯報線和考核體系：

現長類似傳統酒店總經理，全面負責日常運營管理，推動17個關鍵服務觸點SOP落地，監督員工服務行為，考核指標為RevPAR、入住率、客戶滿意度等核心經營指標，是酒店的「業務CEO」。

政委是亞朵組織架構的特色環節，核心使命是打造有溫度的團隊，保障服務價值觀穩定輸出，對人負責。考核聚焦文化踐行度、員工留存率、員工滿意度等非營收相關指標，是酒店的「文化CEO」。

亞朵要求政委通過晨會分享、案例復盤、團隊活動等「文化滲透」形式，反復強化價值觀，並給予員工充分關懷與尊重，讓員工在服務中真正踐行「有溫度的服務」。畢竟服務業競爭最終是人的競爭，誰能更好「激活」一線員工，誰就能提供更優質的服務，最終留住客戶。

根據2024年中國連鎖酒店服務質量白皮書數據，亞朵的服務一致性與員工留存率遠高於行業平均水平。

實際運營中，現長不干涉政委的文化與人事管理，政委不參與具體業務決策，二者均為酒店最高管理者，職級相同，直接向區域負責人匯報；同時在服務質量與員工管理兩個關鍵領域深度協同，確保「標準化服務+個性化溫度」的統一輸出，這也是亞朵能在中高端酒店市場持續領先的底層邏輯。

另外，從酒店經營角度，雖因政委及服務人員增加，亞朵的人房比（平均一間客房配備員工數）高於同檔次其他酒店，增加了管理成本，但核心運營指標對比來看，在入住率（OCC）相差不大的情況下，亞朵的日均房價（ADR）明顯高出同檔次其他酒店（桔子水晶、璞隱）5%-10%，溢價來源正是上述差異化服務。

此外，體驗至上的打法能極大強化客戶粘性，培育牢固核心客群。數據顯示，亞朵核心會員的復購率高出行業平均水平5個百分點以上，這些穩固客群讓亞朵在行業下行期更具韌性。

總結來看，長橋海豚君認為，與華住旗下中高端酒店（全季、桔子水晶等）相比，亞朵放棄了規模與標準化的正面競爭，差異化選擇從體驗切入，通過服務產品個性化及高效反饋，讓服務更細膩有溫度，最終形成「高人力投入→高體驗溢價→高ADR→高RevPAR」的正向循環。

二、從「賣客房」到「賣睡眠」，打造「深睡信徒」

以上分析了亞朵如何憑藉差異化在中高端賽道站穩腳跟，接下來探討近年高速成長的零售業務。雖亞朵不是第一家嘗試零售的酒店，但真正把零售做成「第二增長曲線」的，行業內難尋第二家。

數據顯示，亞朵零售業務2019年還不足1億元，短短5年時間，2024年營收已達22億元，佔比30%。亞朵究竟是如何做到的？

1. 賽道選得好，大單品沒煩惱

與酒店業務切中當時處於藍海的中高端賽道類似，長橋海豚君認為，亞朵零售業務爆發的關鍵原因之一是聚焦睡眠賽道。

現代社會生活節奏加快、工作強度大，睡眠問題愈發凸顯。根據中國睡眠研究會發布的《2025中國睡眠健康研究白皮書》，我國人群夜間平均睡眠時長僅6.9小時，65%的人群每周出現1-2次睡眠困擾，且中度和重度困擾人群佔比仍在提升。

在此背景下，消費者對助眠與改善睡眠質量的需求更為明確，床品作為高頻接觸的核心睡眠載體，越來越多消費者選擇購買優質床品改善睡眠。

而沙利文調研顯示，消費者認為枕頭對睡眠的影響最大，因此亞朵選擇從枕頭作為突破口。

2. 聚焦消費者睡眠體驗，產品創新切中痛點

亞朵推出大單品深睡枕之前，傳統家紡行業的枕頭普遍以「支數」（紗線粗細，越高越柔軟細膩）、「克重」（單位面積重量，越高越厚實保暖）為核心參數。

這類指標便於產線統一控制，質量穩定、品控簡單，但僅停留在枕頭的基礎品質（軟硬&厚薄），並未觸及睡眠核心矛盾——人體睡眠是動態過程，需要動態適配（睡眠中體溫及人體不同部位壓力分佈均不同）。

基於此，亞朵研發團隊2023年正式推出深睡枕Pro1.0，解決了動態穩壓與智能控溫兩大睡眠痛點：

壓力方面，採用「三區設計」（頭部承托區+頸部支撐區+肩部貼合區），不同區域硬度不同（頭部區軟、頸部區硬、肩部區中等），分散頸椎壓力，讓頸椎保持自然曲線，壓力分佈均勻在舒適閾值內。

溫度方面，面料採用「涼感纖維+吸濕排汗層」，表層涼感纖維降低入睡時體表溫度，幫助快速入睡；內層吸濕排汗層吸收夜間汗液（避免潮濕），實現動態恆溫。

基於對消費者睡眠的深度洞察，初代深睡枕上市即爆火，9個月時間衝至全平台品類第一。

3. 酒店業務「輸血」，高頻帶低頻

真正讓亞朵零售業務爆發並形成品牌粘性的關鍵，離不開自身酒店業務的加持：

一方面，亞朵酒店各子品牌均配備深睡枕，讓酒店客房成為枕頭最直接、最有效的展示和試用空間。這種「所用即所買」的體驗，極大降低了消費者購買決策門檻，提升了轉化率。

通過數億人次在酒店的親身體驗，亞朵成功在消費者心中建立「用亞朵枕頭=高品質睡眠」的強關聯認知，這種認知一旦形成便構成強大品牌護城河，畢竟顧客真實體感勝過任何廣告。

另一方面，亞朵通過自有官方APP打通住宿與零售的會員體系，住宿積分可100%抵扣零售消費，零售消費也可累計住宿積分，意味著亞朵1億+酒店會員成為零售業務的天然流量入口。

進一步來看，亞朵用高頻的住宿場景，解決了低頻零售業務信任門檻高、獲客成本貴、轉化效率低三大痛點；而購買亞朵零售產品的用戶，也會因「睡眠習慣認同」，下次出行時優先選擇亞朵酒店，形成「高頻帶低頻→低頻反哺高頻」的正向循環，這才是亞朵真正的競爭壁壘。

這種會員系統的雙向復用，顯著提升了會員全生命周期價值，實現單客價值最大化。根據公司公告，2024年亞朵60%零售收入來自酒店會員，而67%的活躍零售會員又同時產生住宿消費，形成交叉銷售。

4. KOL種草，引導睡眠話題

營銷方面，亞朵在抖音、小紅書等內容平台，聚焦睡眠場景和失眠人群進行流量投放。以小紅書為例，亞朵邀請李誕、papi醬、魯豫等頭部KOL，以「深睡體驗官」「頸椎救星」為話題，通過直播、對話訪談等形式，從生活方式角度深化「深睡」理念，強化亞朵星球在睡眠領域的專業心智。

眾多用戶受此影響發布UGC內容，形成「種草—拔草」的社區傳播效應。

三、小結

通過全文分析可見，亞朵憑藉「體驗深耕+場景協同」，成為重構酒店行業邏輯的創新者。其核心競爭力在於構建了雙業務相互賦能的增長生態：既在連鎖酒店賽道打破「規模至上」的行業慣性，又在零售領域打通「場景價值變現」的全新路徑。

對於酒店業務，長橋海豚君認為其經營理念與「海底撈」高度一致——均以價值觀驅動的服務體系為根基，通過標準化SOP+員工授權的雙輪驅動，構建消費者全方位體驗閉環，輔以組織保障+人才體系的長效支撐，最終實現高客戶復購率與品牌溢價。

而零售業務的爆發，實際上是亞朵基於酒店業務場景價值的深度挖掘與戰略延伸。通過聚焦睡眠賽道、打造「深睡枕Pro」等核心大單品，亞朵精准切中消費者痛點，擺脫早期「酒店版名創優品」的同質化困境；並依托酒店場景作為天然「體驗場」，讓數億人次的住宿體驗轉化為零售消費的信任基礎，形成「高頻住宿導流低頻零售、零售心智反哺住宿復購」的閉環。

作者長橋海豚研究，專注有靈魂的思考、有態度的研究。

文章僅屬作者意見，不代表香港01立場。

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