10月底，全球啤酒巨頭嘉士伯發布了第三季度業績。報告顯示，公司當季總銷售額增長18%至241.4億丹麥克朗，若剔除併購影響，銷售額微降1.4%。在全球啤酒消費疲弱的背景下，這一成績已屬不易。AB InBev預計全球啤酒市場今年僅增長1%，而喜力第三季度收入按年下滑4%。在行業整體趨慢的周期裏，嘉士伯能夠保持穩定表現，其背後的制度力量遠比外界想象的更為關鍵。

實際上，縱觀全球啤酒業的百餘年發展史，許多品牌消失在了歷史長河中。19世紀末的倫敦Barclay Perkins曾是全球最大啤酒廠，卻在二戰後被Courage吞併，品牌如今只剩檔案館裏的標籤；蘇格蘭的Drybrough、德國的Patzenhofer等品牌，都在資本整合的洪流中銷聲匿跡。與此相比，嘉士伯從哥本哈根郊外的一家小型作坊，成長為全球第三大啤酒企業，不僅品牌名稱始終未變，總部和實驗室從未搬遷，就連「Probably the best beer in the world」的廣告語也沿用至今。這種跨越周期的韌性，關鍵來自一個特殊的治理結構——基金會制度。

1876年，嘉士伯啤酒的創始人J. C. Jacobsen成立嘉士伯基金會，並將個人持有的全部公司股權捐贈給基金會，自此，基金會成為嘉士伯的控股主體。Jacobsen的核心判斷是，只有科學界主導的基金會才能保證企業未來，而家族無法保證企業的長期科學精神與獨立性。因此該基金會的董事會成員都是科學家或學者，由丹麥皇家科學暨文學院從其院士中選舉產生。具體構成上，基金會董事會通常由五名成員組成，其中三名是來自科學院的自然科學類院士，兩名為人文社科類院士。值得注意的是，該結構自1876年創立至今未曾發生過變化。

除此之外，基金會制度還能保證Jacobsen的價值觀被傳承下去。Jacobsen完美主義及長期主義的理念，仍長存於基金會的章程之中，被後來的管理層貫徹執行。1955年，一批大麥受潮導致品質受到影響，當時的管理層提議降價出口非洲以減少損失。然而基金會卻引用Jacobsen遺囑中的條目，下令將價值200萬丹麥克朗的原料全部報廢；1992年波蘭政府邀請嘉士伯收購華沙啤酒廠，但要求用廉價原料降低成本30%，基金會再次以「配方不可降標」為由拒絕。正是由於基金會掌握絕對錶決權，這些堅持品質、維護長期價值的決策才能在短期利潤壓力下繼續得以執行。

Jacobsen還認為，企業應「為科學與國家利益而存在」，因此他積極承擔相關的社會責任。比如Jacobsen在1875年自費建立實驗室，並規定「所有成果公開發表，免費共享」。1883年，實驗室剛分離出純種底部酵母，基金會立即放棄專利，把菌種寄給歐洲各大酒廠。基金會同樣繼承了這一精神。粗略計算，過去二十年，基金會累計公益支出超過80億丹麥克朗，相當於同期丹麥國家科學基金預算的12%。同時，嘉士伯基金會的資助還推動了大量先進科學的發展。比如，量子物理方面的科學家，後來的諾貝爾獎得主尼爾斯·玻爾就曾獲得其贊助，基金會定期為他提供資金用於科研經費和購置儀器。同時，嘉士伯基金會還為其提供榮譽住宅，並且幫助他進行著作出版。

另一方面，基金會制度的價值還體現在企業擴張和危機時期的「穩定器」功能。2003年，嘉士伯為收購合資夥伴Orkla的北歐啤酒資產必須進行大規模增發。基金會在關鍵時刻認購了大量股份，使公司在完成戰略性併購的同時，依然保持對集團的控制權。2008年收購蘇格蘭紐卡斯爾公司後，嘉士伯債務水平達到歷史高位，而新市場表現不及預期給公司帶來巨大壓力。在外界擔心其被迫出售資產或讓渡控制權之時，基金會再次發揮穩定作用：通過參與配股、支持董事會決議和提供長期股東背書，使公司最終完成去槓桿並且沒有使控制權旁落，也沒有被迫出售關鍵資產，維持了整個體系的穩健經營。

關於家族成員在這一制度下的處境，Jacobsen的做法也具有顯著特色。與許多以家族為核心的企業不同，Jacobsen明確將公司控制權交給基金會，家族成員通常並不在基金會董事會中佔據制度性席位。雖然他們不再持股，卻並未被拋棄。一方面，Jacobsen在遺囑中為子女設立了遞減式個人信託，並指定基金會為年金代發人；另一方面，家族成員可在基金會贊助的博物館、文化委員會或科研機構任職，領取薪金，並繼續享受家族帶來的社會網絡與聲望。

實際上，在歐洲，基金會治理並非孤例。諾和諾德、宜家、博世等大型企業也採用類似結構，通過「基金會控股—企業運營—利潤回流社會」的機制實現公司穩定與社會責任的統一。諾和諾德基金會今日已成為全球最大慈善基金會之一，而諾和諾德公司也成長為歐洲市值最高的企業之一。

對於中國而言，這一模式具有現實啟示意義。改革開放孕育了第一批優秀的民營企業，而這些企業現在已到了接班傳遞的時候了。畢馬威中國主席鄒俊近日指出，中國民營企業正迎來歷史上首次大規模、集中性的二代接班潮，諸多家族企業已進入代際傳承的關鍵窗口期。但傳承並非一帆風順。數據顯示，全球僅30%家族企業能延續至第二代，傳至第三代者不足12%，而中國未來十年將有超300萬家民企面臨傳承考驗，涉及資產規模達數十萬億元人民幣。鄒俊表示，企業傳承中有大量二代企業家改革遇阻、創業失敗等案例。在此背景下，嘉士伯的制度化治理經驗為中國民營企業提供了一套值得參考的範式。

總的來看，通過基金會制度，嘉士伯既沒有像許多家族企業那樣在代際交替中迷失方向，也沒有像許多上市公司那樣被短期主義裹挾，而是在一個既保護價值觀、又促進擴張的雙重結構中，持續成長為全球性的啤酒巨頭。嘉士伯的案例表明，企業真正的長壽，不依賴家族血緣，也不依賴資本市場情緒，而依賴一種能夠把正確價值觀傳承下去的制度安排。在中國民營企業面臨大規模接班的時刻，嘉士伯探索出的經驗值得借鑑。

最終分析結論：

在行業百年整合浪潮中，嘉士伯依然穩健，這與基金會制度密不可分。基金會傳承了創始人的價值觀，堅持長期主義與完美主義，並推進科研和公益事業，在國際化擴張中也給予公司堅定支持。它既避免了家族企業的代際傳承風險，也免受資本市場短期影響，實現長期穩定經營。對於中國處在代際交替中的民企來說，嘉士伯的經驗值得借鑑。

本文原載於2025年11月25日的安邦智庫每日金融欄目