項目管理不見全局易失算 運籌帷幄和問準問題是核心｜知薇
在純粹的M&A世界裏，一單刁在法律文件簽完，拿到監管批準並成交後，這單刁的execution（執行）就基本完成了。當然，在收購公司和被收購公司的世界裏，這僅是萬裏長征的第一步：買回來的資產的清理、合併、改善、運營，預計的成長和協同作用的實現等，都才剛剛開始。通常，一簽完合同， M&A團隊就已經開始與integration team（合併團隊）進行交接，把相關分析、數據和文件轉交給合團併隊，在等待監管審批和成交的同時，讓合併團隊開始計劃部署pre-completion（成交前）和post-completion（成交後）的相關資源配置和工作布置。
在這個階段，最經典的情景，就是合併團隊通常是公司相關部門各派1至2各成員組成的（包括法律、財務會計、稅務、信息科技、人力資源、渠道、產品、品牌營銷等），他們中的大部分人雖然熟知各自的領域，但對於兼併收購的過程和精髓往往比較陌生——畢竟他們的正職是business as usual而非做刁的後期工作。於是，為了統一管理項目和資源，公司有時會從內部或從第三方找人來做項目精力，以便統籌後期項目管理，此時好戲就來了。
這個項目經理，往往有所謂的項目管理經驗，但通常都是拿兩個模板出來：時間表和任務表，讓合並團隊的各路人馬各自填寫，再整合起來，就算是有項目計劃了。 經理的日常，就是約日會和周會，按照各部門分別報告的進度和提出的問題，把整合的項目計劃表更新一下，自己就算完事了。
如此管理項目的後果常常是，各部門只見樹木不見森林，還是要協調和解決自己的問題，而沒有精力去理會與其他部門需要共同面對處理的問題，因此，導致項目的復雜性增加，且時間表拖長。
項目管理，從來都不是線性的，而是需要項目經理和團隊，有全局觀和有能力一眼觀七，如同在帳幕中籌劃整場戰役的將軍，見到整個實體的沙盤之餘，仿佛能在腦中推演出幾路戰線的關系和整場戰事的變化，既能提早編排各路人手糧草先行，又能在局勢突變下即使應變處理。
問題來了，如何做到這麽有型的將軍？基於多年經驗，知薇覺得，最重要的，是問核心問題的能力。在項目的每個階段，都有能力自問和覆盤：要達成甚麽目標？最大的困難是什麽？達成目標和解決困難，需要甚麽資源和多少時間？問準了問題，答案就在不遠處，其他就水到渠成。
最近遇到一個經典的實戰案例，隔壁部門需要兩周後聯合委員會審批某項目，要達成這個目標，就要先在我部門的協助下，拿到我們公司的審批。或許是這個目標太明顯和容易，隔壁部門只不停追我進度，卻忘記了整件事的核心是，雙方團隊要能就項目條款達成統一，兩周後才能上報委員會。最後，我們內部被人追到忙到人仰馬翻之餘，才聽說談判崩了，上報委員會只能推遲。
見慣京城春秋，經歷英倫風雨，安住香江之港。思考金融現象，分析職場百態，探究健康秘密。
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