來稿作者：鐘國晉

在專業工作中，我們習慣將「做對的事」視為一種正向特質。只要方向看起來合理、有價值，且曾經奏效，便容易被快速鎖定，成為持續投入的路徑。這種傾向，在政策制定、組織轉型、科技投資與各類大型決策過程中，並不罕見。

當「正確」不再需要被說明

許多判斷並非一開始就出錯，而是在成功經驗累積後逐漸失去彈性。某些做法在特定情境下奏效，獲得正面回饋與組織支持，便會被反覆引用。久而久之，仍有討論與修正空間的判斷，便逐漸被各種「理所當然」所取代。

此時，決策討論的性質悄然改變。原先探討「是否仍然適合」的問題，被扭曲為「是否認同這樣的方向」。當質疑被視為立場問題，而非資訊回饋時，判斷便開始失去自我校準的能力。

常見卻容易忽略的誤判機制

上述轉變並非偶然，而是經由幾個常被忽略、且經常出現在組織與制度層級決策流程中的誤判機制逐步累積而成。

第一，情境成功被誤認為普遍成功。忽略成功是建立在特定的組織規模、分工或權力結構之上，盲目地複製成功經驗，反而可能在情境改變後延遲問題浮現。

第二，價值被誤判為需求。「這件事有意義」與「市場願意為此付出成本」之間，往往存在落差。當價值直接被視為需求，行動速度凌駕於理解速度，回饋機制便失靈。

第三，正當性逐步凌駕於現實回饋之上。當某個方向被賦予高度正當性，原本用來修正判斷的負面訊號，容易被重新解釋為短期雜訊。行動在持續推進的同時，修正錯誤的空間卻不斷萎縮。

為何「專業者」特別容易陷入此境？

我曾在一個高度重視分析能力的產業研究機構，經歷過一種具有不對稱特性的測試設計。任務的規模與複雜度，已超出新人在短時間內可掌握的範圍。當時某位前輩的提醒頗令人玩味：這類測試的目的不全在於篩選頂尖人才，而是確認人與工作型態之間的「適配程度」，避免過早將某條路視為唯一選項。

在高度不確定的環境中，降低長期風險的關鍵，不見得是更強烈的使命感，而是保留重新檢視判斷的空間。理解「值得做」與「適合現在做」之間的差異，本身就是高度的專業修養。

當「做對的事」依然容許被重新討論，它才具備真正的韌性。一旦確定得太早，風險往往早已在不知不覺中累積。對任何握有決策權力的個人或組織而言，這都是一個需要反覆檢視的治理課題。

作者鐘國晉長期關注科技政策、產業結構與決策風險，研究與寫作背景橫跨科技與知識產權相關領域。近年着重探討高度不確定環境中，組織如何形塑敘事、處理資訊，以及這些過程對判斷品質的影響。

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