編按：一瓶老乾媽，聊以慰鄉愁。內地知名辣椒醬品牌「老乾媽」為海外華人帶來家鄉味道，是不少人的必備之物。近日話題「老乾媽創始人出山救子又賺翻了」登上微博熱搜，接近80歲的陶華碧被視為企業的「定海神針」。

你大概率在深夜吃泡面時，想過要拌點「國民女神」老乾媽。這瓶經典的醬料就像調味界的空氣，平時不顯眼，缺了才發現離不開。

創立於1996年、源自貴州的國民品牌老乾媽，陪伴「老吃家們」快30年時間了，如今，正在重拾高光。

近期發佈的《2025貴州企業100強》榜單顯示，從2021年營收驟跌的低谷中逆勢而起，老乾媽用三年時間完成了一場沉穩的「觸底反彈」——2024年營收逼近54億元，幾乎追平歷史峰值（2020年的54.03億元）。

此外，《2020—2025年中國辣椒醬行業市場前景及投資機會研究報告》顯示，老乾媽長期佔據中國辣椒醬市場約五分之一的份額，穩居第一；而排名第二和第三的品牌，份額加起來才與老乾媽差不多。

但是老乾媽重回業績巔峰並不容易。要知道，創始人陶華碧已經快80歲了，至今仍時常出現在生產一線。同時，相比其他競爭對手，如虎邦、飯爺、川娃子等在各大平台上猛烈地曝光，維持銷量，老乾媽卻主動選擇了「退網」「躺平」，大幅減少營銷。

那麼，為何老乾媽近30歲了也能屹立不倒，陶華碧快80歲了卻不能退休享清福？一切還要從那一場企業接班說起。

為救兒子，72歲陶華碧再出山

2014年，操勞半生的「國民女神」陶華碧逐漸退居二線，將「辣醬帝國」交由下一代管理。彼時的老乾媽，早已是行業龍頭，產品覆蓋全國90%以上商超，成為無數家庭餐桌上的必備單品。

老乾媽被交到了兩個兒子手上。兩人分工明確，大兒子李貴山負責銷售，二兒子李妙行主抓生產。然而，接班人的一次決策，讓火了二十多年的老乾媽一度陷入了困境。

新官上任，總想有所突破。「降本」，成了第一個嘗試，年輕一代掌門人將部分貴州辣椒，換成了成本更低的河南辣椒。

結果是，很多人未必說得清貴州辣椒與河南辣椒的具體差別，但拌進飯裡的那一刻，味覺記憶崩塌了：老乾媽怎麼就不好吃了？

如果一款食品不再好吃，它就失去了最基本的競爭力。

雖然老乾媽產品線豐富，但其風味核心始終是兩種原料——辣椒和豆豉。其中，貴州辣椒，尤其是遵義辣椒，則是老乾媽風味的「靈魂」所在。

貴州辣椒的高品質並非偶然，而是地理稟賦的必然。這片平均海拔約1100米的山地，丘陵河谷交錯形成天然隔離，病蟲害難以蔓延；黃金緯度搭配適宜的溫光水條件，構成了辣椒生長的理想基礎。

少日照、高濕度的氣候利於礦物質吸收，高森林覆蓋率支撐起高負氧離子環境，冬暖夏涼、晝夜溫差大的特點，更讓風味物質得以充分積累。這套生態組合拳，造就了貴州辣椒作為優質原料的稀缺性，其價格自然也高於普通產區。一瓶好辣醬的底色，早在辣椒紮根於這片土地時，便已註定。

陶華碧早年的市場洞察同樣關鍵：若只靠「辣」的單一標籤，終將陷入同質化競爭。

她深入研究各地辣味差異，發現湖南剁椒主打的是無油鮮辣，而貴州油辣椒的工藝暗藏巧思，油潤中和了那種烈辣的感覺，激發出更醇厚、普適的香氣。

這份對口感的精準把握，讓油辣椒跳出了酸辣、麻辣等風味的地域局限，既保有辣椒本味，又沒有太辣，能適配南北方的味蕾。

因此，這場風波的實質，遠非「換個辣椒」那麼簡單，而是二代管理者在經營理念上出現了偏差。二代管理者試圖通過供應鏈調整來追求短期利潤，卻動搖了老乾媽最核心的護城河：數十年如一日的穩定風味。

「換辣椒風波」被公開後，老乾媽出現了口碑危機，其財務數據也出現了拐點。自2016年起，老乾媽的營收規模開始逐年下滑，從45億元下降至2018年的43億元，增長陷入停滯。而同期有越來越多玩家加入辣醬行業，老乾媽隱隱有被代替之勢。

2019年，已72歲的陶華碧回歸一線，成為了老乾媽的「定海神針」。

她沒有推行複雜的戰略調整，而是直擊要害：暫停使用河南辣椒，全面恢復貴州優質辣椒原料，即便成本上升也在所不惜。

據新華社此前報道，陶華碧對品質要求極為嚴格。曾有一批產品風味出現微小偏差，相關負責人受到嚴厲批評，隨後約500噸、價值上百萬元的產品被全部銷毀。

有員工感到惋惜，認為「一般消費者根本嘗不出來，銷毀太可惜」。陶華碧的回應樸實而堅定：「產品就是自己的作品，做食品要講誠信，要對得起良心。」

這個看似簡單的決定，背後是經營理念的徹底回歸：放棄對短期利潤的過度追逐，重新聚焦產品本質。

這場「味覺救贖」，也為老乾媽後來的營收反彈奠定了最核心的基礎——消費者要的從來不是更便宜的辣醬，而是「那個熟悉的老味道」。

「保守主義」的勝利

「一個丈夫早逝的女人，獨自含辛茹苦地帶大兩個兒子，本已非常不易。可這個女人不僅供孩子上學，還創辦了一家企業，建立了一個享譽全球的品牌。」《陶華碧傳》的序言這樣寫道。

生來血液裡仿佛就帶著一股霸辣勁的人，註定要體驗命運的起伏與激蕩。

1997年，貴陽南明老乾媽風味食品有限責任公司正式成立，其起點不過是一家風味食品店，以及一個40人的小工廠。成就這家企業的，是時代浪潮與創始人特質的雙重疊加。

上世紀90年代，「民工潮」席捲全國，四川、貴州籍務工人員是流動大軍的重要組成部分，他們對辣味的執著需求，讓老乾媽天然獲得了龐大的基礎消費群體。

人口流動帶來的口味擴散，更讓這份香辣突破地域限制，連原本不喜辣的北方人也逐漸接受。這一切的核心，終究是「好吃」二字的硬實力。

鮮為人知的是，掌控這家國內頭部辣椒製品企業的，曾是一位沒上過學的農村婦女。

陶華碧沒有財務知識，也缺乏人脈背景，卻憑著踏實肯幹的韌勁與真誠待人的準則，為品牌築牢根基。她走出一條「另類」的經營之路：不貸款、不上市、不打廣告、不欠外債，憑藉獨特的管理制度與價格策略，讓企業始終保持充沛的現金流。

老乾媽的路徑常被市場評論為「保守」，但陶華碧用事實證明瞭企業成功從無固定模板。

這位農村婦女以最「質樸」的方式，摸透了市場與人心的規律，完成了從走街串巷推銷到行業巨頭的轉身。

也有人說，老乾媽是「中國的可口可樂」。此話雖不精準，但方向上有其相通之處。如果說可口可樂是飲料界的「常青樹」，老乾媽也可以說是佐餐醬領域的「活化石」，兩者都憑藉穩定的口感，拿捏了幾代人的味覺記憶。

在「不創新就等死」的喧囂商業環境中，某種程度上可以說，二者都靠「保守」贏得了市場。此處的「保守」並非固步自封，而是守住核心、拒絕盲目內耗，將簡單的事情做到極致。

將這兩個看似不相干的企業對比，會發現它們的經營哲學驚人地一致，都是「反內卷」的實踐者。

第一，依託超級單品打天下。老乾媽的風味豆豉油辣椒，貢獻了絕大部分營收，是品牌心智的絕對核心；可口可樂的經典原味，則是全球認知的基石。它們都聚焦核心產品做透，依靠極致聚焦佔領用戶心智。

第二，視「穩定」為生命線。老乾媽不惜成本換回貴州辣椒，只為保證幾十年口味不變；可口可樂將配方嚴密保護，全球執行統一標準，確保你在紐約喝到的與在家門口小賣部買到的，味道毫無二致。你選擇它們，不是因為有多驚豔，而是因為知道「選擇它，絕不會錯」。

第三，渠道滲透至「毛細血管」。老乾媽憑藉強勢的現金流和高效的經銷商網絡，將產品鋪到中國最偏遠的食雜店、學校食堂、工地小賣部；可口可樂則通過龐大的裝瓶廠體系和物流網絡，實現「無處不在」。它們都深諳一個道理，在消費者產生需求的瞬間，產品必須出現在觸手可及之處。

第四，構築牢固的價格壁壘。老乾媽將主力產品定價在8—15元區間，成為行業的「價格錨點」，也就是說，低價品牌若想比它更便宜，則利潤微薄；高端品牌若定價更高，則難以獲得大眾消費者認可。可口可樂更是憑藉極致的規模效應壓低成本，讓競爭對手在價格上難以抗衡。

一瓶貴州貨，全球「硬通貨」

保守，不代表不擴張，而是擴張必須基於「核心能力的延伸」。老乾媽和可口可樂在市場拓展上路徑迥異，但都找到了適合自己的邊界拓展方式。

兩者的核心差異在於，可口可樂是主動的「全球文化塑造者」，通過廣告營銷將自己與「快樂、分享」等情感綁定，成為全球性的文化符號；老乾媽則是被動的「國民記憶承載者」，幾乎不做主動品牌廣告，依靠口碑傳播和渠道自然滲透，成為「樸實國貨」的代表。

二者應對新品牌挑戰的策略也不同。可口可樂圍繞核心品牌進行品類延伸，同時通過收購潛在挑戰者，以資本手段消除威脅、豐富產品矩陣。

老乾媽的創新則始終圍繞辣醬風味做有限拓展，現在有14種口味，並憑藉極致的成本控制和8—15元的主力價格帶，構築起一道「鐵幕」，讓新品牌要麼難以盈利，要麼無法實現規模化。

此外，老乾媽始終抵抗住了短期風口的誘惑。

近幾年，直播帶貨火熱時，老乾媽也曾嘗試，但很快發現其不適配性——調味品單價低、消費決策依賴長期口味習慣而非衝動購買，線上流量的投入產出比過低。於是，老乾媽果斷收縮線上營銷資源，將重心拉回線下渠道優化與產品本身。

2022年的提價，更能體現其「保守的智慧」。在原料成本上漲的壓力下，老乾媽僅對部分產品進行5%-15%的提價。並且，這是在風味恢復、品質提升的基礎上進行的，最終獲得了市場的接受。

當線上流量成本日益高企，無數網紅品牌因買不起流量而沉寂時，老乾媽的線下網絡卻越織越密、越紮越深。

簡而言之，老乾媽的「保守主義」，本質是抓住了商業的本質：在瞬息萬變的時代，守住那些不變的核心，比追逐所有變化更為重要。

而老乾媽最成功的市場邊界拓展，無疑是海外市場。坊間甚至流傳，老乾媽已經是美國監獄裡的「硬通貨」。

目前，其產品已行銷全球超160個國家和地區，海外營收增速持續領跑國內行業平均水平，2023年同比增速約30%，成為業績反彈的重要支撐。

老乾媽的出海，沒有複雜的全球化營銷，依靠的是「最樸素的硬實力」。

首先是口碑基礎，尤其是海外留學生群體中「下飯神器」的口碑傳播。

其次是高性價比，國內售價8—10元的產品，在歐美售價約3—5美元，對當地消費者而言仍有競爭力。

它的英文名就叫「LGM」，這種出海模式，與其保守主義內核一脈相承。它也沒有為迎合海外市場而改變經典風味，反而將「熟悉的老味道」變成了海外市場的「新鮮體驗」。最地道的，往往才是最世界的。

所以，老乾媽的拓展速度雖不迅猛，但穩紮穩打，始終沒有偏離自身的核心優勢。數據顯示，從2022年到2024年，老乾媽業績持續回升，2024年營收接近54億元，幾乎持平於2020年創下的歷史峰值。

當然，老乾媽也面臨著切實的挑戰：接班人問題仍是最大的不確定性——2015年的風波已發出警示，二代管理者能否在市場化改革與傳統堅守之間取得平衡，將直接影響企業未來。

歸根結底，老乾媽的成功與復蘇，最終守住的是人類最基本的一種情感：習慣。

對於眾多中國消費者而言，大家離不開老乾媽，或許並非因為它是頂級美味，而是因為它已成為生活背景音裡一個可靠的標點符號。它的回歸，是一場「習慣」對「無序變化」的溫和抗議。因此，無需將老乾媽的故事捧上神壇。它帶來的最大啟示或許是，無論時代如何變遷，先把手裡的那瓶辣椒炒香、炒穩，再談其他。

至於未來？誰知道呢。

反正，今天的老乾媽，用的還得是貴州辣椒。

本文獲公眾號「鹽財經」授權轉載。