2月13日，安踏位於洛杉磯比華利山（Beverly Hills，又稱：貝弗利山）北貝弗利道330號的門店將正式開門迎客。

安踏將正式進入美國西海岸最富盛名的高端購物區，門店的隔壁是安踏集團旗下亞瑪芬體育的美國運動品牌Wilson，周邊圍繞着lululemon、On昂跑、Alo Yoga等近年來快速崛起的新興運動品牌，距離香奈兒、愛馬仕等奢侈巨頭亦不過幾步之遙。

去年6月，安踏在比華利山莊的門店剛剛圍擋便引發熱議。比華利山莊不僅是全球富豪聚集地，更是品牌價值的「超級放大器」，將首家美國門店落在比華利山莊或是安踏為快速建立消費者對其高端認知的重要策略。

據媒體報道，這家面積達2500–3000平方英尺的門店，遠不止於銷售功能，更被定位為「社區文化中心」。未來，它將承載跑團活動、運動員互動、華裔美國文化主題企劃，以及圍繞體育精神與科技創新的多元內容。

安踏試圖傳遞的信息很明確：我們不只是賣鞋，而是要成為美國運動生活方式的一部分。

NBA球星還是萬能鑰匙嗎？

儘管已經通過多次大手筆的收購，安踏集團在國際市場已經聲名鵲起。但在國際媒體的認知中，安踏仍是1980年代崛起的「Fujian Tigers」之一，曾為許多西方運動鞋產品生產產品。

在開設首家自營門店之前，安踏已與美國主流體育用品零售商Dick's、Foot Locker及鞋類渠道商Shoe Palace等達成合作，將產品鋪入線下渠道，完成早期的市場試水。

不過，想擺脫廉價產品/代工廠認知，安踏需要的不止是在比華利山莊的一家門店而已。

安踏切入美國市場的「秘密武器」，是兩位NBA球星：K湯臣（Klay Thompson）與
艾榮（Kyrie Irving，又譯K艾榮、凱里·歐文）

早在2014年，安踏以6年1800萬美元簽下尚處生涯早期的K湯臣。隨後三年，他隨金州勇士兩奪總冠軍，迅速成長為聯盟頂級射手。KT系列球鞋隨之熱銷，成為安踏國際化進程中最具代表性的成功案例。

2017年，雙方以10年8000萬美元續約，K湯臣健康、穩定、低調的形象，為安踏帶來了長期的品牌溢價與銷售增長。

2023年7月，在結束與Nike的千萬級球鞋代言合同後，歐文在幾十家運動品牌的「橄欖枝」中選擇了安踏。有媒體分析稱，歐文選擇安踏最主要的原因是其在球鞋設計中擁有更大的自由度和話語權。

作為安踏的籃球首席創意官（CCO），歐文不僅可以主導專屬Logo和個人產品線設計，還能夠親自邀請籃球運動員、自主品牌、泛潮流文化的意見領袖、藝術家和音樂家、環保及人道主義先鋒、設計師等一起合作，圍繞歐文個人產品線推出更多支線產品。這是Nike等品牌都沒法給到的待遇。

在安踏門店還處於圍擋時，歐文就參與了社交媒體上的門店探訪活動，為安踏的美國門店造勢。憑藉超2000萬粉絲的影響力，他成為安踏在美國市場的「排頭兵」。

通過K湯臣和歐文的個人影響力與審美話語權，安踏試圖快速切入美國運動文化與街頭潮流交匯的敏感地帶。安踏CEO徐陽曾表示，歐文代表着美國文化，安踏要用全球的資源、全球化的文化、全球化的團隊實現全球化視野。

這一策略看似順理成章，NBA在全球尤其是北美市場仍具強大號召力，而NBA球星與球鞋品牌的深度綁定曾是Nike、Adidas崛起的核心引擎。

然而，時代正在改變。NBA球星曾是Nike、Adidas崛起的核心引擎，但如今，其營銷邊際效益正顯著遞減。

以安德瑪（Under Armour）與居里（Stephen Curry）的合作為例，儘管Curry在2015年一度推動安德瑪籃球鞋銷量激增350%，但自2018年起，其籃球業務增長明顯停滯。而歐文雖具話題性與文化影響力，但其爭議言行也帶來巨大公關風險。

據安德瑪預計，2026財年公司籃球業務的營收目標僅約1億美元（約7.82億港元），占公司整體營收的2%，這一數據與籃球業務曾經的輝煌形成鮮明對比。

在這種大背景下，去年11月，安德瑪和居里近十三年的合作走向終局。據估算，2025年Curry Brand的全球營收僅為1億至1.2億美元（約7.82億至9.4億港元）之間。

有分析指出，全球籃球市場整體增長或許已經見頂。根據Statista數據，在球鞋二級市場還未退熱的2016-2021年間，Nike旗下的籃球品類銷售額佔比也長期偏低，就連Jordan品牌也未能完全擺脫影響。

作為一個由超級個人IP驅動的成長中品牌，無疑需要運動品牌的大手筆投入。而在當下的市場氣候里，現在運動品牌的投入很難再複製之前Nike和Jordan的奇蹟。

球星能帶來流量，但無法建構起品牌的護城河。當代消費者愈發理性，產品科技、設計語言、社群運營與零售體驗，才是留存的關鍵。

更關鍵的是，有分析指出，美國消費者對「外來品牌+本土球星」的組合天然存疑。安踏必須證明自己不是「借殼上市」，而是真正理解並融入本地運動文化。

與安踏在比華利山莊的「鄰居」品牌來看，無論是lululemon、On昂跑，還是Alo Yoga，它們的崛起，並非依賴巨星代言，而是精準捕捉細分需求——瑜伽女性的身心連接、跑步愛好者的輕量緩震、都市人群的「運動即生活」理念。

它們得以代表一種運動生活方式的原因在於他們的產品和品牌文化：它們發現了什麼市場痛點，又有着什麼樣的感悟和表達來與目標消費者連結。

「世界安踏」的三步棋：從引進來到走出去

安踏的全球化，並非一時興起。

2021年12月底，在成立30周年之際，安踏集團發布了未來十年的全新戰略：從「單聚焦、多品牌、全渠道」升級為「單聚焦、多品牌、全球化」。

這一轉變標誌着安踏不再滿足於做中國市場的龍頭，而是決心向全球體育用品巨頭邁進。

安踏集團執行董事、聯席CEO賴世賢曾向媒體表示，「如果要真的成為『世界安踏』，就一定要把主品牌推出去。」安踏的全球化並非一時興起，而是基於二十餘年深耕中國市場和成功運營國際品牌的經驗，精心繪製的一張藍圖。

其核心邏輯可以概括為 「引進來，走出去，再提升」 的「三步走」戰略：

第一步：在中國做好國際品牌。通過收購FILA、亞瑪芬體育等國際知名品牌，並使其在中國市場重煥生機甚至超越原有高度，安踏學習和驗證了運營國際高端品牌的全套能力，完成了資本、人才和運營經驗的原始積累。

第二步：走出去經營全球品牌。依託第一步建立的自信與平台，安踏將收購而來的亞瑪芬體育旗下品牌（如始祖鳥、Salomon）在包括中國在內的全球市場共同做大，形成一個真正成熟的全球性運營網絡和品牌矩陣。

第三步：讓中國品牌走向世界。在前兩步積累的全球資源、渠道、人才和對不同市場的深刻理解基礎上，將「安踏」主品牌推向全球市場，在不同區域找到精準的切入點，實現「安踏」自身的國際化。

2023年3月，曾在亞瑪芬體育負責始祖鳥的徐陽回到安踏集團，任安踏主品牌的CEO。這一人事安排被業內廣泛解讀為：安踏主品牌的國際化進程正式提速。

與多數中國品牌相似，安踏的全球化首站選擇了文化相近、增長潛力巨大的東南亞。

早在2022年，安踏就成立了東南亞國際業務部，為大規模進軍東南亞做好組織準備。2023年6月，安踏在東南亞的首家直營店在新加坡開業；同年10月，泰國曼谷首家專賣店開業。

去年9月，安踏集團在新加坡舉行的第三屆亞洲願景論壇中透露，2025年上半年，安踏品牌在東南亞市場的業務流水同比增長接近翻倍，計劃在未來三年實現在東南亞的門店數達到千家。

安踏集團副總裁、安踏集團東南亞區域董事長兼總裁王華友強調：「真正的全球化，是在堅持品牌基因的前提下，實現每個市場的本地化。」

這一理念在東南亞已具象化為一系列務實舉措：

針對東南亞熱帶濕熱氣候，安踏專門研發了透氣快乾麵料的服飾。在馬來西亞，安踏推出符合當地習俗的女性運動頭巾、長袖上衣和寬鬆長褲；

在渠道策略上，安踏採取「旗艦店+衛星店」的組合：在曼谷、新加坡等核心城市設立大型品牌體驗店，在二、三線城市開設中小型銷售網點；在品牌營銷層面，安踏一方面表現出對當地文化的尊重和融入，配合當地專屬節日進行營銷；

另一方面也深入專業體育層面，在正在進行的米蘭冬奧會上，安踏還與與新加坡奧林匹克理事會合作，成為新加坡體育代表團冬季運動裝備官方贊助商，為其出征2026年及2030年冬季冰雪盛會提供專業裝備支持。

然而，當安踏在海外嘗試「做減法、重本地」時，其大本營中國市場卻陷入「做加法、失焦點」的困境。

近年來，在徐陽主導下，安踏主品牌密集推出「競技場」「殿堂」「冠軍」「作品集」「超級安踏」等多種門店形態，試圖覆蓋從大眾基礎款到高端潮流、從專業訓練到奧運科技的全光譜人群。

初期，這些新店型憑藉視覺衝擊與開業營銷帶來短暫熱度，但隨之而來的是高昂的運營成本、複雜的SKU管理、割裂的品牌敘事，以及一線團隊執行壓力的陡增。更重要的是，消費者對「安踏到底是誰」越來越困惑：是奧運冠軍背後的科技品牌？是三四線城市的性價比之選？還是比肩FILA的潮流符號？

這種認知混亂，與李寧此前因「單品牌、多系列、多渠道」導致的品牌稀釋高度相似。儘管安踏集團整體業績仍優於李寧，但主品牌增長已明顯承壓：2025年流水僅錄得低單位數正增長，第四季度甚至出現下滑；2024年營收增速為10.6%，遠低於2021年超50%的高光水平。

在2023年投資者日上，徐陽曾定下激進目標：2024–2026年，安踏品牌零售額以10%–15%的複合年增長率增長，到2026年達到600億元人民幣（約680億港元）規模。

安踏的國際化也是這一激進目標的必然路徑。徐陽曾表示，「每個人都希望在自己的人氣裏面留下一些什麼事情，我希望安踏真的可以成為世界的安踏。」

如今回看，這一目標正面臨嚴峻挑戰。當內部品牌敘事模糊、增長動能減弱之際，高調進軍美國比華利山，不免引發外界質疑：安踏赴美開店，究竟是基於紮實的本地化準備，還是徐陽個人願景驅動下的「美國夢」投射？

安踏的全球化，正在從「資本驅動」轉向「運營驅動」。東南亞的經驗表明，成功出海的關鍵不在規模，而在對本地市場的敬畏與深耕。而中國主品牌的增長放緩，則是一記警鐘：當內部敘事混亂、品牌認知稀釋時，再宏大的國際化藍圖也缺乏根基。

美國市場，將是檢驗安踏能否真正「紮下去」的終極考場。「世界的安踏」，不能僅靠一家旗艦店或兩位NBA球星撐起。成為「美國運動生活方式的一部分」並不是易事，它需要清晰的品牌內核、可持續的本地運營能力，以及對中國主戰場與全球新戰場的平衡智慧。

比華利山的燈光很亮，但照亮的不應只是門店櫥窗，更應是安踏從「中國巨頭」蛻變為「全球品牌」的真實路徑。否則，再耀眼的櫥窗，也不過是一場昂貴的幻影。

本文獲《觀察者網》授權轉載