升職做中層未必有運行? 「無權領導」勢顛覆職場現有職位或消失

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芝加哥一間銀行的人資主管桑迪,被交付一項新任務,要集中管理組織內的激勵獎金預算。才剛接手,就面臨一個大難題,業務部的主管簡,為了提振業績,自行設置一筆部門的業績獎金。有了這筆激勵金,業績確實回穩,老闆也賞識簡的做法。然而,老闆又擔心,要是其他部門也比照辦理,會無法有效控管人事成本。老闆不想直接干涉業務部,所以要桑迪想辦法讓簡取消獎金。桑迪和簡是平行單位,她不懂業務部的運作流程,也沒有權力命令簡。

沒有權力,一樣也可領導同事及團隊?(按圖了解)

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「這樣的難題,是否也常出現在你的組織中?」《無權領導》(暫譯,英文書名《leading without authority》)作者、《紐約時報》(New York Times)暢銷作家啟斯.法拉利(Keith Ferrazzi)說,就像桑迪一樣,常常覺得「這不是我的位置(職權)可以做的事」,似乎沒了權力,就無法管理

大型企業中僅24%的人,仰賴組織階層完成工作

事實上,根據德勤(Deloitte)2016年調查,擁有5萬名員工以上的大型企業中,只有 24%的人,仍仰賴組織的分層結構來完成工作。報告指出,領導力的概念已經改變,「職權領導」(positional leadership),也就是憑藉權力與職銜的領導方式受到挑戰;現在的領導者要靠願景激發團隊忠誠度。

IT研究與顧問公司高德納(Garnet)更預測,到了2028年,愈來愈多的中階主管將會消失,取而代之的是「跨職能團隊」(cross-functional teams)。

當由上而下的管理,不再那麼管用,也不那麼適用,組織中的個人,要如何應對?他提出「無權領導」,即使沒有位階上的權力優勢,也能透過真誠良好的職場關係,與其他部門順暢協作。

既然沒有權力,要用甚麼方式讓其他人願意和你一起完成任務?法拉利表示,無權領導的核心精神是,領導者要與員工、跨部門組織共同成長(co-elevating),讓大家願意一起面對目標。

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團隊指的不是部門或下屬,是能助你達成目標的人

你必須先釐清,在執行一項任務中,哪些人是不可或缺的角色,也就是「當前的團隊」有甚麼人?也許某個不起眼的實習生,能給出一個好點子,就是新專案的成員。

假設另一個專案,需要某個特殊技能,你可以多請益有相關經驗員工的意見,搜尋開創性想法。建立靈活的組織氛圍,才不會又落入「現在誰是老大,誰說了算」的心態。在這些成員中,愈是想逃避的人事物,愈要勇於面對,如果有對立關係,理應試圖了解彼此,釋出善意。

在桑迪的例子裏,她必須認知,如果業務部門失敗(沒達成業務目標),就算有效控制成本,公司營運狀況不好,沒有人會是贏家。因此,她得轉換思維,把簡當作自己的團隊成員,「就算再水火不容,還是會有共同目標。」

後來,桑迪找一天拜訪簡,先對之前的不禮貌致歉(儘管她沒有犯任何錯),並提出兩人的共同目標,「我們都希望替公司承擔更多責任、創造更高的營收。」她希望,自己能參與業務部會議,了解組織現況,接着再提出具體的解決方法,像是有沒有其他低成本的獎勵計畫,一邊維持業績、一邊節省成本。

法拉利說,這是一個困難的個案,但桑迪最後成功建立一套新的獎勵機制。當你能夠用比較大的視角,看待組織裏的其他人,你就會知道你需要妥善經營身邊所有共事者的關係,才能談論如何共同成長、一起進步。其實,法拉利在前一本著作《別自個兒用餐》就強調人脈的重要。他提出「讓人脈圖交錯」「關係計劃表」等方法,如今他則更關注組織內的關係。

法拉利把人與人之間的關係分為5種狀態,最常見的是「共存」(coexist state),在這層關係裏,人們即使被指派到同一個專案,也各行其是。其次是「合作」(collaboration state),成員發現光靠自己擁有的資源,不能完成任務,只好合作。最好的情況是共同成長(co-elevating state),人人自動自發互相幫助。

但當協作變得太有挑戰時,關係可能會惡化到「抵制」狀態(resist state)。你與同事、主管的關係會緊張起來。最壞的情況將導致「怨恨」狀態(resentment state),人們各顧各的,只是形式上合作,實際上不管對方死活。從這個角度去理解職場關係,你會知道你和哪一個人的關係最緊張,哪一項任務造成團隊分歧,就能對症下藥,優先處理這些人事物。

過去,團隊大多被定義為向你匯報的部屬,以及你需要彙報的主管。如今經理人該重新思考,重新定義團隊為存在公司內外,關係到你能否完成使命的每個人。

未來,主動且真誠地組成與經營「團隊」,才是經理人能否完成任務的重要關鍵。

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【本文獲「經理人」授權轉載。】



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