多說「我們」、學習啟發別人 7個職涯反思讓生活不再麻木地過

撰文:經理人
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英國管理大師Charles Handy擔任過Shell石油公司經理人,返回校園進修後,進入學界創辦倫敦商學院,隨後又脫離組織,成為自由工作者。我們精選他多次出入職場的體悟,提供你受用一生的職場反思。

讓你受用一生的7個職場反思(按圖了解更多!)

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1. 有時跳脫既定的路線,才能找到真正的夢想

我一直嘗試當個我並不適任的主管,經過多年摸索,我總算發現我真正的夢想是寫作,也發現自己打從心底想當老師。

我不後悔組織內的道路半途而廢,因為被隱藏的夢想,可以讓你體驗人生其他面向。

我的女兒原本想當建築師,後來因為生病被迫放棄,幾次輾轉後,最終發現自己想當治療師。她說她很感謝那場大病,生病迫使她跳脫既定路線,調整人生目標的順序。在還沒找到真正熱衷的事物前,只要嚮往就去嘗試。但在它成為你的最愛前,不要讓它占據生活重心。(取材自《大象與跳蚤》,天下文化出版)

2. 離開辦公室後的生活,必須為自己找歸屬感

自謀生路的第一年,所謂的公司聖誕派對,只有我和內人共進晚餐。我得到自由,但也孤單了。孤單不見得是孤獨,但沒有歸屬感,辦公室聚會不見得代表你融入群體,但至少它是現代團體歸屬感的象徵之一,如今這種歸屬感已離我而去。

人類是群居動物,我需要建立私人網絡或準團體(quasi - community),為自己營造歸屬感。團體成員一部分與工作有關、一部分與私人生活相關,這些人以及家人,才是我們真正在乎的人,但是這些人際網絡不會自我運作,必須妥善經營,透過電子郵件、電話、聚會,努力保持聯繫吧。(取材自《大象與跳蚤》,天下文化出版)

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3.沒人逼你進步的時候,更要主動學習

在大公司,學習是有組織、強制性的;如今,我獨立於組織之外,時間掌握在自己手裏,我必須自我學習。《觀念的位移》(The Displacement of Concepts)作者唐納德.熊恩(Donald Schon)指出,科學上多數重要的突破,都是借用生活中某領域的概念,再用譬喻手法應用到另一個領域上。

於是我停止閱讀對手的著作,一頭栽進歷史、傳記、小說中,尋找我要的觀念,也開始多了解藝術、歌劇與音樂,我才發現莎翁早就道盡人生百態,這正是我想看透徹的東西。回首過往我認為,想要與眾不同、而非只是勝過他人,就得跳出自己的專業領域,踏入全然陌生的世界,用全新的角度看事情、或者挖掘新事物。(取材自《大象與跳蚤》,天下文化出版)

4. 創造理想工作組合,金錢與自我實現可以兼得

享受工作的樂趣遠比賺錢的樂趣重要多了。我從石油公司主管轉換到學界、又成為自由作家,在我職業生涯中,每次轉換都是為了追求更多工作樂趣跟更大滿足,但收入都下滑了。不過,只要錢還夠用,我甘之如飴。

我想強調的是,金錢與自我實現乃是同床異夢,熱愛的工作、好同事、充裕薪水,這種好事很難同時發生。如果你像我一樣,很難找到心目中完美的工作,不妨結合2、3種不同型態的工作,花部分時間從事可以賺到錢的工作,留給自己充足空間做真正想做的事情,才能在金錢、樂趣與自我實踐中取得平衡。(取材自《你是誰,比你做甚麼更重要》,天下文化出版)

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5. 工作不代表你的全部,要認識自己的其他面向

我們習慣用別人的工作定義他們,你做了某個工作,從此你就被貼上某種標籤,但是藉以謀生的方式無法代表你這個人。內人曾做過一個有趣的攝影實驗,她請攝影對象拿出5件物品跟一朵花,描繪自己的人生,多數人的物品與工作無關。

當你愈來愈投入工作,工作會控制你的人生,我看過太多婚姻因為其中一方或雙方太過投入工作而失敗。然而事實是,我們在人生不同層面,會展現不同面貌,要開拓出足夠空間,讓自己每一面都被看到。因此我們需要省思與發展更完整的自己,工作之餘,我們也必須把休息變為常規,每周固定給自己一天休息玩樂,另一天則用來思考學習。(取材自《你是誰,比你做甚麼更重要》,天下文化出版)

6. 多說「我們」少說「我」,靠一己之力不可能成功

我曾針對創業家進行研究,他們都認同,創業構想雖然出於自己,但單靠一己之力不可能成功,必須由有共同目標的群體、成員各自作出貢獻、也尊重彼此的貢獻時,團隊才能發揮最佳效能。希望你運氣夠好,說「我們」永遠比說「我」的時候多。

團隊運作最佳例證是賽艇,賽艇上有8名槳手,在河面上滑艇時,不會有單獨一位領導者,槳手必須密切合作,否則無法順利前行。牛津大學曾延攬幾位國際好手參與訓練,他們自認為是專家,導致合作結果非常不理想,最終他們開除明星成員,找來更願意全力以赴、全心投入的年輕好手,最終在比賽勝出。如果「我們」是一支真正的團隊,那「我們」必將擊敗「我」。(取材自《你是誰,比你做甚麼更重要》,天下文化出版)

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7. 人不能被管理,只能被啟發

組織可以很嚴格,我曾說,組織有時會變成禁錮人類靈魂的監獄。組織有權在他們認為適當的時候,使用你的時間,告訴你該做哪些工作、達到甚麼標準,然而這是在管理工作,而非管理個人。更糟的是,如果組織把人當物件看待,他們就會表現得像物件。

某天我跟倫敦商學院的同事吃飯,他談到,只要一開始就選對人,而且他們很清楚自己該做甚麼,就會自動自發,根本不需要查核、也不用操心。打造良好的環境、挑選適當人才,設定能理解的績效標準,並且在達標時給予獎勵,當每個人曉得該做甚麼,那無須有人監督,自然就會自動自發。我們需要把工作組織起來,並好好管理事物;至於人,只能加以鼓勵與啟發。這就是管理與領導的差異。

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【本文獲「經理人」授權轉載。】

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